São Paulo - Um grupo de 53 famílias brasileiras recebeu visitantes inusitados em churrascos e jantares em casa recentemente: funcionários da fabricante de eletrodomésticos Whirlpool. Na linha do chamado marketing antropológico, esses convidados pediram licença para observar in loco as necessidades dos consumidores nessas ocasiões.

Das anotações feitas desde outubro de 2012 emergiu a principal: os brasileiros têm um problema para gelar a cerveja no ponto certo. Na geladeira, a bebida não fica suficientemente fria. No freezer, ela congela. A resposta chegou ao mercado em fevereiro: uma cervejeira capaz de manter a bebida entre -5 e 5 graus Celsius.

“Foi uma solução verdadeiramente local. Daqui para a frente, respostas assim serão cada vez mais frequentes”, diz Vitor Bertoncini, diretor de estratégia e inovação da Whirlpool para a América Latina.

À medida que mercados como China e Brasil ganham relevância, as principais indústrias abandonam o modelo unilateral de inovação, no qual paí­ses ricos criam produtos e os vendem mundo afora. Empresas globais começam a percorrer a rota oposta, na qual a criação ocorre em países emergentes e migra para outros mercados.

É o que o indiano Vijay Govindarajan, professor da escola de negócios Tuck, na Carolina do Norte, chama de “inovação reversa”. No caso da Whirlpool, já há estudos para levar a cervejeira para outros países da América Latina e da Europa. “As matrizes não são mais as únicas protagonistas nesse processo”, diz David Reibstein, professor de marketing da escola de negócios Wharton, na Pensilvânia.

Para tirar o projeto do papel, a Whirlpool dobrou o time de inovação, hoje com 500 integrantes, desde 2012. Com isso, iniciou pela primeira vez as visitas a consumidores brasileiros e pôde dar consistência a um esforço que havia começado como um teste em 2003, com a criação de um filtro de água no país. Além da cervejeira, a Whirlpool lançou em maio outro item 100% brasileiro: um micro-ondas que faz sanduíches no estilo tostex.

Com a intenção de acelerar os resultados, algumas empresas preferem fechar parcerias locais. É o caminho trilhado pela italiana Barilla, líder no mercado de massas com o grão de trigo duro no Brasil. O problema, para a Barilla, é que o consumidor brasileiro prefere outro tipo de macarrão: quase 97% das vendas do produto são de grão tenro.

Entrar nesse segmento, portanto, é o único jeito de ganhar relevância no país,­ terceiro maior mercado da empresa. A saída foi terceirizar a produção de macarrão de grão tenro para a mineira Vilma Alimentos, num processo acompanhado de perto pela matriz.

O próprio Guido Barilla, presidente e membro da quarta geração da família fundadora, visitou consumidores brasileiros antes de criar a primeira receita local da companhia em 136 anos de história. “Já temos 7% das vendas de massa mole nas capitais do Sudeste e do Sul”, diz Maurízio Scarpa, presidente da Barilla no Brasil. Nos últimos 12 meses, as vendas no país aumentaram 65%.

Em alguns casos, ouvir o cliente local pode dar fôlego a uma categoria em declínio. Para reanimar o mercado de rum, que encolheu 10% desde 2008, a fabricante francesa de bebidas Pernod Ricard lançou em abril deste ano o Montilla Esquente - Mel e Limão, a primeira alteração no produto à venda no país desde 1950.

A ideia é agradar aos jovens que misturam Montilla com refrigerante para quebrar o sabor amargo. Esses consumidores queriam algo já pronto para beber. A bebida chegou a Recife e Fortaleza e estará em todo o país até dezembro. “Ouvir mais o cliente brasileiro é o único jeito de crescer”, diz Patricia Cardoso, gerente de marketing da Pernod Ricard.

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