1 Na hora de implantar um programa de metas e de remuneração variável pela primeira vez, por onde começar? Pela alta gestão? Pela base dos trabalhadores? Por quê? Alessandra Cruz, de Goiânia

Há dois caminhos. o primeiro é negociar certas regras na remuneração variável prevista em lei para a base dos trabalhadores, que é a participação nos lucros. Nesse tipo de remuneração é possível dar um diferencial aos melhores desde que se faça um acordo prévio com o sindicato.

Dessa maneira dá para utilizar esses recursos para premiar os que merecem. Pode ser um bom começo se ainda não existem outros métodos de distribuição de resultados na empresa. O segundo caminho é projetar um modelo de bônus para a liderança da empresa e para os técnicos — o que não é uma tarefa muito fácil.

A primeira dificuldade é estabelecer metas. Tenho visto, frequentemente, metas ser estabelecidas sem que as oportunidades de ganhos, que costumo chamar de lacunas, tenham sido avaliadas. Na verdade, na vasta maioria das empresas, não só as lacunas não são avaliadas como os executivos têm medo delas.

Sentem-se ameaçados — talvez porque admitir a existência de lacunas seja uma confissão de ganhos potenciais que a chefia foi incapaz de capturar. Também existe o receio de que, ao confessar uma lacuna, alguém seja obrigado pela chefia a preencher 100% dela num único ano — o que é muito difícil e, na maioria das vezes, impossível. Portanto, se a lacuna é motivo de terror, a meta nunca será bem estabelecida. 

Algumas vezes o presidente espontaneamente coloca metas “desafiantes”, que, na verdade, são impossíveis de atingir. Isso gera desânimo na equipe. E esse mesmo presidente, no final do ano, muitas vezes distribui o bônus independentemente dos resultados, desmoralizando o sistema. 

Além de bem estabelecidas, todas as metas devem estar matematicamente interligadas numa sequência de causa e efeito.  Isso é muito raro de encontrar. Em seguida, os planos de ação devem ser bem feitos e executados. A verdade é que quase ninguém verifica isso. Só depois que esse sistema estiver bem estabelecido é que dá para pensar na distribuição dos bônus num modelo eficiente.

Geralmente existe o cômputo de pontos para atingir metas coletivas e individuais. Algumas empresas valorizam muito as metas coletivas, sob o falso argumento de que isso leva à cooperação. Não é verdade. Na prática, alguns se escondem atrás do esforço de companheiros para ganhar o bônus. 

O que realmente leva à cooperação é dar nota zero a cada meta não batida e notas de 0,7 a 1,2, por exemplo, às metas batidas, de maneira coletiva ou individual. Mas as notas de um dado profissional só devem ter valor real se as pessoas mais graduadas também tiverem atingido os objetivos.

Imagine o exemplo de um gerente que atingiu a meta e ganhou nota 1,2. Porém, o chefe dele levou zero. A nota final do gerente também terá de ser zero. É isso que faz as equipes remar juntas: se todos baterem a própria meta, o chefe do departamento também baterá e todos ganharão o bônus.

A multiplicação dos fatores é que leva à cooperação. Existem empresas que somam essas notas, o que faz com que as chefias sejam muito bem premiadas sem que tenham feito nenhum esforço extra. 

Um bom sistema de estabelecimento e controle de metas, associado ao pagamento de bônus, faz parte da base de um bom gerenciamento e da busca pela competitividade da empresa. Não faça trabalho de amador. Faça bem feito.

2 Como montar uma reunião de conselho de administração que funcione? Quais são os temas que não podem faltar para que o encontro seja eficiente? Ricardo Bonume, de São Paulo

Antes de mais nada, recomendo a todas as empresas que tenham um conselho de administração. Essa é uma obrigação legal apenas para as empresas sociedades anônimas. Mas outras empresas também podem fazer o mesmo e ganhar com isso.

Não precisa ser um conselho de administração formal, que tem responsabilidades legais. Pode ser  um conselho consultivo. A presidência de uma empresa costuma ser um cargo solitário. O objetivo é que o presidente tenha com quem conversar e pedir conselhos, mesmo fora da reunião, em particular. 

Dito isso, existem dois tipos de participante de conselhos: representantes dos sócios (que estão ali para acompanhar o negócio em nome dos sócios) e integrantes independentes. Esses membros independentes são pessoas que devem ter algum tipo de contribuição a dar à empresa por sua expe­riência de vida profissional ou algum conhecimento técnico específico. A escolha certa dessas pessoas é de muita im­portância — do contrário, o resultado é um conselho que tem pouco a dizer sobre o negócio. 

O ideal é preparar uma programação prévia de cada reunião, que deve ter três partes principais. A primeira é de assuntos legais, que demandam aprovação do conselho e em geral exigem pouca discussão. A segunda é de resultados financeiros, dos clientes, fornecedores, recursos humanos e da imagem da organização.

Por fim, estão os projetos especiais — sobretudo os que dizem respeito ao planejamento de investimentos para desenvolvimento de novos produtos, inovações de mercado ou projetos de fusão e aquisição. É nesse aspecto que pode haver mais questionamento e debate — que deve ser estimulado.

As apresentações podem ser feitas pelos diretores de cada área. Com um bom planejamento, dá tempo de apresentar tudo e ainda promover uma boa discussão sobre os aspectos estratégicos que realmente interessam.

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