São Paulo - Desde julho de 2012, dois times de pesquisadores encontram-se todo mês para desenvolver algo inédito no mercado brasileiro. Um deles, com quatro integrantes, está sediado em Paulínia, no interior de São Paulo, no centro de inovação da indústria química americana ­DuPont.

O outro, formado por três pesquisadores, trabalha em Hortolândia, também no interior paulista, no centro de pesquisa da fabricante de autopeças Magneti Marelli. Num esforço conjunto, as duas empresas preparam o primeiro cárter — recipiente que armazena o óleo do motor do carro — feito de plástico no país, que deve chegar ao mercado em 2015.

O time da Magneti Marelli entrou com o conhecimento técnico do produto. O da DuPont, com a matéria-prima. O novo cárter pesa apenas 1 quilo — o atual, de alumínio, pesa em média quatro vezes mais. “Se tocássemos o projeto sozinhos, levaría­mos o dobro do tempo, e o risco de não viabilizar o produto e perder dinheiro seria alto”, diz Gino Montanari, diretor de pesquisa da Magneti Marelli.

O projeto resultou de um modelo de interação visceral inédito no país, que a companhia bicentenária começou a testar em outros mercados há oito anos. Num recém-inaugurado centro de inovação, a DuPont está acelerando parcerias com outras empresas desde a concepção até o produto final.

Trazer o cliente para dentro — literalmente — do processo de criação tem sido uma das principais obsessões para algumas das empresas mais inovadoras do mundo. É uma tentativa de romper definitivamente com a lógica industrial tradicional, em que as empresas guardam seu portfólio de inovação a sete chaves e depois empurram seus produtos para o mercado, num modelo que já se provou lento e custoso.

De acordo com um estudo divulgado em setembro pela consultoria PwC, as empresas que colaboram três vezes mais com parceiros externos na hora de inovar crescem mais rapidamente, a uma taxa média de 62% nos últimos cinco anos, ante 21% no caso das demais. As razões para ir nessa direção são óbvias — ganhar tempo e dinheiro. Mas o melhor caminho para chegar lá, nem tanto.

“Poucas empresas conseguem fazer com que os projetos saiam do papel”, diz Felipe Monteiro, especialista em inovação aberta e professor da escola de negócios Insead.

Segundo especialistas, a parte mais difícil não está em captar as ideias dos clientes, e sim em criar um método para transformá-las em algo concreto. Muitas vezes a informação se perde em alguma etapa da hierarquia antes que isso aconteça. Para eliminar intermediários, a DuPont decidiu montar um espaço físico para colocar em contato direto os parceiros e os pesquisadores da companhia.

Chamado de Centro de Inovação Brasil, ele foi construído ao lado do laboratório da companhia, que funciona em Paulínia, no interior de São Paulo, há três décadas. Ali os clientes conseguem saber um pouco mais sobre os mais de 80 000 produtos diferentes da DuPont e iniciar uma negociação para um novo projeto. Eles têm acesso remotamente a mais de 10 000 pesquisadores e engenheiros da rede da DuPont espalhados ao redor do mundo.

O primeiro centro nesse formato foi criado em 2005, em Nagoya, no Japão. Hoje, existem 12 deles em diversos países. O brasileiro foi o sétimo a ser inaugurado. Antes de sua criação, cada unidade de negócios da subsidiária tinha um responsável por trazer as ideias de fora para dentro. Isso ainda existe.

No novo modelo, porém, as barreiras caíram entre o pesquisador do laboratório da DuPont e o cliente. Um movimento semelhante fez a americana 3M, a terceira empresa mais inovadora do mundo segundo o ranking da consultoria de gestão Booz&Company. Em março, a empresa dobrou o tamanho de seu centro técnico para clientes, em Sumaré, no interior de São Paulo.

“Estamos intensificando a interação com grupos de fora da empresa. Até o fim do ano receberemos 8 000 visitantes”, diz Alberto Gadioli, diretor de pesquisa e desenvolvimento da 3M, que investiu 13 milhões de dólares na ampliação de seu centro de inovação no país.

Mais velozes

Outras empresas optaram por alternativas menos custosas, mas também com ganho de eficiência. A petroquímica Braskem, por exemplo, vem aperfeiçoando desde 2004 um sistema de gestão das sugestões. Seus funcionários prospectam com os clientes e, depois, registram as melhores ideias numa espécie de intranet.

A cada três meses, as sugestões são avaliadas, e as escolhidas, de acordo com a viabilidade, entram na linha de desenvolvimento. Só neste ano, foram 210 ideias sugeridas e 118 convertidas em projetos. Um dos resultados foi a fabricação de um silo de plástico para grãos lançado no último mês de junho em conjunto com a empresa especializada em armazenagem de produtos agrícolas Pacifil, uma alternativa aos modelos de metal.

A vantagem para o cliente é ter um produto desenvolvido sob medida. Para a empresa, é ter um cliente garantido de largada. Em geral, não existem acordos de exclusividade. Ou seja, a Braskem pode vender o novo produto livremente. É também o que acontece no caso da DuPont e da Magneti Marelli. A DuPont patenteou o plástico, e a Magneti Marelli, o projeto do cárter. Mas as duas poderão vender seus respectivos produtos para qualquer empresa no mercado. 

O modelo encontrado pela centenária empresa de tecnologia IBM foi abrir uma chamada pública para atrair parceiros. Por meio do projeto OpenPower Consortium, anunciado em agosto, a IBM vai desenvolver novos servidores em conjunto com os clientes Google e a americana Nvidia.

A ideia é que cada cliente consiga customizar servidores para suas próprias necessidades. Trata-se de uma tacada inédita da IBM para ganhar espaço no mercado num momento crítico.

O faturamento de servidores e softwares da linha Power, a principal da companhia, caiu 25% no segundo trimestre de 2013 em relação ao mesmo período do ano passado. “É uma das experiências mais radicais em inovação aberta que a IBM já realizou”, afirma Cezar Taurion, gerente de novas tecnologias da IBM. 

Para chegar a esse novo estágio, é preciso superar um dos maiores paradigmas da inovação — dividir o que antes seria um segredo mantido a sete chaves. Num estudo sobre inovação realizado pela multinacional GE e pelo instituto de pesquisa StrategyOne neste ano, 86% dos executivos dizem temer que o segredo compartilhado entre os parceiros ganhe as mãos da concorrência.

Outra preocupação para a metade dos entrevistados é perder seus melhores profissionais para os parceiros. Para especialistas como o canadense Don Tapscott, as vantagens ainda superam os percalços. Um exemplo emblemático é o caso da 3M. Para a empresa, acelerar a interação com os clientes será fundamental para ampliar o ritmo de inovação da empresa no país.

Em 2012, 32% do faturamento de 2,9 bilhões de reais da subsidiária veio de produtos lançados nos últimos cinco anos. A meta para 2017 é que o percentual chegue a 40%.

Além do projeto com a Magneti Marelli, a DuPont possui outros 50 projetos em andamento que, somados, devem adicionar receitas de cerca de 90 milhões de reais em até quatro anos após o lançamento. “É um caminho sem volta“, afirma Glauco Pinto, responsável pelo Centro de Inovação Brasil da DuPont.

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