São Paulo - "Tenho de acreditar que sou eterno e não pensar no resto.” A três meses de completar 77 anos e 2 horas depois de se despedir para sempre dos funcionários do Pão de Açúcar, Abilio Diniz flerta com a ilusão de imortalidade para explicar o que o move à frente. Após cinco décadas no comando do Pão de Açúcar, Abilio deixou, no dia 6 de setembro, o grupo varejista criado por seu pai nos anos 40.

Ali ele conduziu uma das mais espetaculares sequências de ascensão, queda e reconstrução do capitalismo brasileiro. No meio do caminho, brigou com a família e praticamente com todos os seus sócios, irritou e cativou muita gente com uma autoconfiança que beira o messianismo e se tornou um dos homens mais ricos do país.

Fez do Pão de Açúcar o maior varejista do Brasil, mas, para ter o fôlego financeiro necessário, vendeu o controle da empresa ao grupo francês Casino — e, com isso, plantou as sementes de sua inevitável despedida.

Após dois anos de briga, Abilio e seu sócio inimigo Jean-Charles Naouri, presidente do Casino, assinaram no dia 6 um acordo em que ele abriu mão de todas as suas ações ordinárias, com direito a voto, da companhia. Deixou, também, o conselho de administração.

Ambos cederam em pontos que, até outro dia, eram “inegociáveis”. Abilio aceitou não ficar com a sede, em São Paulo, que até então insistia em manter, em homenagem ao pai. Naouri livrou o brasileiro da cláusula de não concorrência, que impedia Abilio de voltar a atuar no varejo.

O empresário também ganhou um prêmio estimado em 160 milhões de reais ao trocar suas ações ordinárias por preferenciais — cujo valor soma cerca de 2,3 bilhões de reais. Na segunda-feira seguinte, dia 9 de setembro, Abilio fez questão de participar de sua última plenária, como são chamadas as reuniões semanais de resultado da varejista, um ritual que ele mesmo criou nos anos 80.

“Não poderia sair à francesa”, disse Abilio a EXAME, sem nenhuma vontade de esconder a ironia.

Para Abilio, deixar o Pão de Açúcar  é o preço da liberdade. Livre do contrato que o unia ao Casino, ele pode fazer o que bem entender com seu dinheiro — antes, tinha de dar satisfações a Naouri a cada negócio que pretendia fazer. Agora o empresário de varejo dará lugar ao investidor. Abilio calcula ter 5 bilhões de reais para aplicar, sobretudo na aquisição de empresas.

Para isso, mudou o perfil de atuação da Península, gestora que cuida da fortuna da família e cuja atuação era até agora extremamente conservadora. Neste ano, dobrou a equipe de dez para 20 profissionais, comandados por Eduardo Rossi, ex-executivo do banco JPMorgan. Na nova fase, Abilio terá a seu lado a gestora de recursos Tarpon — os dois buscarão novos alvos juntos. 

Sua inspiração declarada são o empresário Jorge Paulo Lemann e seus sócios Marcel Telles e Beto Sicupira, fundadores da 3G Capital, que recentemente compraram a fabricante de alimentos Heinz e a rede de lanchonetes Burger King. “Temos gente e gestão e podemos replicar em menor escala o que eles fazem”, diz.

Talvez o grande mérito de Lemann tenha sido criar um modelo de gestão que pode ser replicado em empresas de diferentes setores. Abilio nunca teve experiência semelhante além do varejo. O “modelo Abilio” terá de se provar.

O primeiro teste desse estilo de gestão está acontecendo na gigante de alimentos BRF, empresa resultante da fusão entre Sadia e Perdigão. Um ano atrás, no auge da briga com Naouri, Abilio recebeu uma ligação de Zeca Magalhães, sócio da gestora Tarpon. Os dois se conheceram cinco anos antes, quando a Tarpon se tornou acionista do Pão de Açúcar.

“Ele disse que tinha um negócio maior e melhor do que o Pão de Açúcar. Primeiro, achei uma ideia maluca, mas depois me entusiasmei”, afirma Abilio. A Tarpon liderava um grupo de acionistas insatisfeitos com a gestão da BRF, e Abilio acabou se tornando a cara desse grupo.

No início do ano, após vender parte de suas ações do Pão de Açúcar, ele já tinha cerca de 3% das ações da BRF. Em abril, foi eleito presidente do conselho de administração da empresa. E começou a dar as cartas. 

No diagnóstico dos acionistas insatisfeitos, a BRF havia se tornado uma empresa pesada e pouco ambiciosa. Após assumir o conselho, Abilio passou os primeiros 100 dias desenhando uma nova estrutura ao lado das consultorias Galeazzi, BCG e McKinsey. Ao fim desse processo, vieram as mudanças. Dez dos 50 diretores, além de três vice-presidentes, foram demitidos.

A partir daquele mês, o consultor Claudio Galeazzi, que havia sido responsável pela reestruturação no Pão de Açúcar, substituiu José Antonio Fay no comando da empresa. (Fay permaneceu como consultor para o mercado internacional.) Com Galeazzi, Abilio trouxe outra executiva de sua confiança — Sylvia Leão, ex-vice-presidente de recursos humanos do Pão de Açúcar.

Ela assumirá a vice-presidência de marketing e inovação. Sylvia ficará responsável por uma área crítica, que reúne atribuições antes diluídas em outras vice-presidências, como mercados interno e externo e estratégia. Sob seu comando, estará toda a área de inovação da companhia. Em paralelo, a nova cúpula inicia outras profundas mudanças na estrutura da empresa, como a unificação da equipe de 4 000 vendedores. 

Em vez de organizá-los por marca, como Sadia, Perdigão e Batavo, eles venderão a linha inteira de produtos. A ideia é dividir a equipe por perfil de varejista e, desse modo, dar mais atenção a clientes menores, que propiciam margens de lucro maiores. 

Ambição global

Mais do que ampliar o empenho no corte de custos, Abilio quer transformar a BRF numa empresa global. Para isso, ele abriu diversas frentes em paralelo para comprar concorrentes no Brasil e em outros países. Pouco mais de 44% da receita da BRF vem de exportações, mas o objetivo é ampliar o número de fábricas no exterior (hoje, a empresa tem 50 fábricas no Brasil e 11 em outros países).

A busca por aquisições tem sido intensa. Em agosto, Abilio levou o ex-presidente Fay para a Europa em seu jato particular para negociar uma associação com o grupo indonésio Salim, maior conglomerado industrial do país. Ambos voltaram ao Brasil depois de dois dias com um memorando de entendimentos assinado.

Também está em negociação avançada um acordo com a empresa kuwaitiana Americana, que fabrica alimentos e opera cadeias de restaurantes no Oriente Médio e no norte da África. A empresa, que fatura 2,9 bilhões de dólares por ano e está presente em 13 países, também tem sido alvo da rival brasileira JBS, maior processadora de carnes do mundo.

Abilio deve se encontrar nas próximas semanas com integrantes da família mexicana Garza, dona da maior indústria de alimentos do país, a Sigma, que fatura 3,5 bilhões de dólares por ano e tem operações nos Estados Unidos, na América Central e no Peru. Outros alvos são a americana Bird’s Eye, fabricante de comida pronta com operações nos Estados Unidos e em vários países europeus, e a espanhola Campo Frio, processadora de carnes que concentra operações na Europa e é controlada pelo grupo americano Smithfield.

Também estão em avaliação diversos negócios, dos quais multinacionais como Kraft, Unilever e Nestlé querem se desfazer. No Brasil, o espaço para aquisições é muito menor, já que a BRF é líder absoluta em muitos mercados e qualquer compra será analisada com lupa pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). Mas há espaço em áreas nas quais a BRF é fraca, como lácteos.

Está em estudo, por exemplo, uma associação com a multinacional francesa Danone. Nos dias 25, 26 e 27 de setembro, Abilio e os principais executivos da BRF vão se reunir em Dubai para participar de um workshop realizado pela consultoria de estratégia McKinsey, no qual será apresentado um mapa das oportunidades de aquisição para a BRF no mundo. 

À frente da BRF, Abilio enfrenta outra situação inédita: ter de lidar com uma delicada divisão de poder com outros acionistas, numa estrutura de capital pulverizado em que os maiores acionistas — os fundos de pensão Previ, do Banco do Brasil, e Petros, da Petrobras — têm uma participação de 12% cada um.

Durante os mais de dez anos em que manteve sociedade com os franceses do Casino, assim como nas quatro décadas anteriores, Abilio viveu a cômoda situação de ter carta branca para operar livremente, sem dar satisfação a ninguém. Na BRF não será bem assim.

Hoje, seu apoio para ser o acionista operador da companhia depende exclusivamente de duas coisas: sua capacidade de trazer resultados e de manter o equilíbrio entre os interesses dos demais acionistas. Segundo fontes próximas à companhia, o momento é favorável porque os sócios estavam insatisfeitos com a gestão anterior. 

Embora não haja um bloco de controle, na prática um grupo de acionistas hoje dá as cartas na operação. Além de Abilio, fazem parte desse grupo os empresários Walter Fontana e Luiz Fernando Furlan, ex-acionistas da ­Sadia, a Tarpon e os fundos de pensão Petros, Previ e Valia. Mantê-los felizes é fundamental para o sucesso da empreitada de Abilio.

Na costura política, foram criados em setembro quatro comitês com representantes de todos os principais acionistas. Até agosto, havia apenas um comitê, formado por Abilio e seus principais aliados — Tarpon, Previ e Fontana. Em setembro, foram incluídos os outros sócios. A Petros foi, desde o início, a única voz dissonante nesse grupo informal de acionistas.

Chegou a avaliar a criação de uma chapa alternativa para o conselho, quando Previ e Tarpon apontaram o nome de Abilio, mas desistiu. Os representantes da Petros também foram incluídos nos comitês. Abilio sabe que é preciso manter seus aliados próximos — e os inimigos mais próximos ainda. Procurados, os demais acionistas da BRF não deram entrevista. 

Aceitar a participação num dos comitês foi interpretado como uma espécie de bandeira branca de Abilio. A estratégia de criar comitês, aliás, é vista como uma maneira de manter todos os acionistas informados e captar, de certa forma, qualquer insatisfação no radar. Mas, a princípio, a prerrogativa de colocar as mãos na operação ainda está apenas com Abilio e a Tarpon.

No caso da gestora, o representante mais atuante tem sido Pedro Faria, de 37 anos. Ele está tão próximo da operação que recebeu informalmente o título de “chefe dos diretores”. Ele chega a se envolver em detalhes como o modelo de aquisição dos carros dos diretores.

Em vez de leasing, ele interferiu numa decisão da diretoria e alterou a opção para aluguel. O objetivo de Faria era evitar aumentar o ativo imobilizado no balanço — um raciocínio tipicamente financeiro. Procurado, ele não quis dar entrevista. 

Por enquanto, as boas notícias colaboram para a harmonia entre os acionistas. Desde o início do ano, as ações da BRF já subiram 37%, mesmo com a bolsa em queda. “É a melhor medida do sucesso da mudança até agora”, diz o diretor de participações da Previ, Marco Geovane. Claro, o verdadeiro impacto da nova estratégia será conhecido ao longo dos anos, e não em alguns meses.

Para os críticos, é incerto o impacto que a obsessão por retorno sobre investimento trará para uma empresa complexa como a BRF. Seus 20 000 produtores integrados custam caro e são resultado de décadas de investimentos. Na história  brasileira recente, a experiência de financistas à frente de empresas de alimentos tem tido resultados no mínimo duvidosos — a fracassada LBR, criada para ser a “campeã nacional” do leite, é um exemplo.

Abilio, é verdade, não é um financista. Mas ele terá em seus novos negócios o obsessivo olho de dono que fez do Pão de Açúcar o maior varejista do Brasil? Aos 76 anos, nasce um novo Abilio Diniz. Ele será melhor ou pior do que o velho? A eternidade dirá.

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