Toyota volta ao topo entre as montadoras

Seu objetivo era decidir mais rápido o que fazer, sem esperar o veredito de comitês. Bastou uma dessas reuniões em 2010 para que Toyoda decidisse injetar 50 milhões de dólares na fabricante de carros elétricos americana Tesla Motors — desde então, a Toyota já fechou um contrato de 60 milhões de dólares para que a montadora forneça bateria para a versão elétrica de seu utilitário RAV4.

Ao mesmo tempo, as 170 subsidiárias da Toyota ganharam autonomia para resolver eventuais problemas com clientes — seus executivos foram orientados a checar falhas nas linhas de produção em um prazo máximo de 24 horas. “Redesenhamos a companhia”, diz Funo.

Nenhum episódio levou tão ao limite esse redesenho quanto o tsunami que atingiu o Japão em março do ano passado. Embora não tenha afetado significativamente as fábricas da montadora, concentradas no sul do país, o maremoto destruiu importantes fabricantes de autopeças — ao todo, cerca de 500 peças usadas nos carros da Toyota deixaram de ser produzidas.

Toyoda reuniu, então, os responsáveis pelas áreas de engenharia e de motores e, pela primeira vez na história da empresa, ordenou que se virassem para restaurar a produção — sem a necessidade de pedir permissão a seus superiores imediatos. Parece bobagem aos olhos de um ocidental, mas foi um inédito rasgo na cadeia hierárquica, tão comum em empresas asiáticas.

Uma dupla de engenheiros foi destacada para encontrar peças substitutas para as que faltavam, até que as fábricas destruídas voltassem a funcionar normalmente. Já em abril, o número de peças indisponíveis caíra para 150.

Em maio, faltavam apenas 30. O problema fora resolvido na metade do tempo previsto, para alívio de Toyoda — mesmo assim, o estrago havia sido enorme: 800 000 unidades deixaram de ser fabricadas, um décimo da produção anual da Toyota.

Retorno às origens

Desde que foi fundada, em 1937, a empresa — originária da Toyota Industries, que produzia máquinas para tecelagem — pautou-se pelo princípio  genchi gembutsu (em japonês, vá e veja). Na prática, isso significa que os principais executivos da montadora deveriam acompanhar de perto as várias etapas da produção, criando na empresa uma obsessão por qualidade.

O problema é que, à medida que a Toyota se transformou em um colosso de 230 bilhões de dólares em faturamento, capaz de produzir mais de 900 carros por hora, esse princípio acabou virando impraticável. No diagnóstico de Toyoda, foi isso que levou à crise de qualidade de 2009.