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13/08/1997 00:00

A nova era do capital intelectual

Na idade da informática, o dono dos meios de produção deixou de ser o capitalista. Como possuir conhecimento e lucrar com ele?

Thomas A. Stewart, EXAME
A lógica do capitalismo era simples. O Senhor Ricaço tinha uma idéia para criar uma empresa. Transformava seu dinheiro em ativos fixos: uma fábrica, equipamentos, escritórios. Contratava um executivo para administrar os ativos. O executivo, por sua vez, contratava operários para as máquinas. O Senhor Ricaço os pagava. O Senhor Ricaco ficava com todos os lucros, assegurava a manutenção dos equipamentos e comprava máquinas novas. Ele podia, se quisesse, oferecer ao público a oportunidade de dividir com ele a propriedade da companhia e, às vezes, também oferecia essa opcão aos executivos. Quase nunca estendia essa possibilidade aos trabalhadores, mas nos anos de bons negócios os presenteava com um ganso para o almoço de Natal.

Em meados do século passado, Karl Marx observou que o trabalhador industrial, diferentemente do artesão e do pequeno produtor rural, já não detinha a posse de seus instrumentos de trabalho, nem do produto de seu trabalho. Marx se equivocou sobre muitas coisas, mas não sobre essa, à qual deu o nome de "alienação da mão-de-obra". Henry Ford era dono de tudo o que era necessário para a manufatura de carros e também dos próprios carros, até vendê-los.

O capitalismo intelectual é diferente. Em empresas que exigem investimentos intensivos em conhecimento, não fica claro quem é dono da empresa, de suas ferramentas e de seus produtos. O descendente moderno do Senhor Ricaço começa com uma contribuição inicial feita por algum capitalista de investimentos do Vale do Silício. Aluga espaço para escritórios em algum centro empresarial nos subúrbios e não é dono de fábrica nenhuma - seus produtos são manufaturados por uma empresa em Taiwan. A única planta e os únicos equipamentos que a companhia possui são mesas, computadores e talvez uma máquina de Coca-Cola. O Senhor Ricaço comprou os ativos desua empresa, mas não está claro quem faz os investimentos dos quais depende o capitalismo intelectual: os investimentos em pessoas. O executivo estudou administração de empresas, pagando ele mesmo seu curso. O trabalhador paga o curso de eletrônica que faz à noite, mas sabe que, quando o concluir, a empresa vai reembolsá-lo em metade do custo. Cada executivo e cada funcionário recebem opções de ações. Juntos, podem possuir tantas ações quanto os capitalistas.

Longe de estar alienado das ferramentas e do fruto de seu trabalho, o trabalhador do conhecimento os carrega dentro de sua cabeça. Essa mudança põe de pernas para o ar a natureza e a administração das empresas. Considere o caso da agência de publicidade Cordiant, antes conhecida como Saatchi & Saatchi. Em dezembro de 1994, os investidores institucionais, descontentes com o que viam como arrogância e irresponsabilidade do seu presidente, Maurice Saatchi, forçaram conselho de administração a demiti-lo . Vários outros executivos também dixaram a empresa em sinal de protesto contra a demissão de Saatchi, e a empresa perdeu algumas contas grandes primeiro a da Mars, fabricante de chocolates, depois a da British Airways. No que dizia respeito ao patrimônio da agência, a demissão de Saatchi não teve repercussão nenhuma. Apesar disso, as ações da empresa caíram imediatamente. Moral da história: os acionistas pensavam que eram donos da Saatchi & Saatchi, mas, na verdade, eram donos de menos da metade da empresa. A maior parte do valor da empresa era o seu capital humano, contido na figura de Saatchi.

Não faltam evidências que comprovem o valor do capital humano. Se é assim, por que as empresas o administram de maneira tão aleatória?

O capital humano é o lugar onde se iniciam todas as escadas: a fonte de inovações. O dinheiro fala, mas não pensa. As máquinas trabalham, muitas vezes muito melhor do que qualquer ser humano poderia trabalhar, mas não criam. No entanto, pensar e criar são os ativos fixos dos quais dependem o trabalho de conhecimento e as empresas de conhecimento.

Vale a pena sublinhar esse ponto: o trabalho rotineiro e mal qualificado, mesmo que seja feito manualmente, não gera nem emprega capital humano para a organização. Ou pode ser automatizado ou, quando não pode, o funcionário, que contribui pouco e aprende pouco em matéria de habilidades e conhecimentos, pode ser substituído facilmente. É uma mão contratada, não uma cabeça contratada. Não estou dizendo que faltem talento ou qualificação a esses trabalhadores. Eles podem ter uma inteligência monumental, mas ela pertence exclusivamente a eles, não faz parte do capital da companhia.

Idéias nota 10 - Precisamos enxergar a situação da perspectiva das organizações, não dos indivíduos. Para as empresas, a questão que se coloca é como adquirir a maior quantidade possível de capital humano que possam utilizar de maneira lucrativa. O capital humano cresce de duas formas: quando a organização faz um uso melhor do conhecimento que as pessoas têm e quando mais pessoas sabem mais daquilo que é útil para a organização.

O primeiro modo, trazer à tona o capital humano já existente na organização, exige que se reduza ao mínimo as tarefas que não envolvam raciocínio, a burocracia desnecessária e as pequenas disputas internas improdutivas. Na era da informática, ninguém pode fazer uso ineficiente do capital humano. Diante da concorrência acirrada, Jack Welch, presidente da GE, diz: "As únicas idéias que contam são as idéias nota 10. Não existe segundo lugar. Isso significa que precisamos conseguir o envolvimento de todo mundo na organização. Se você fizer isso da maneira certa, as melhores idéias virão à tona." Para usar mais do que as pessoas sabem, as empresas precisam criar oportunidades para que os conhecimentos privados venham a público e os conhecimentos ocultos se tornem explícitos. O programa Work-Out, adotado pela GE - uma série de reuniões por cidades, nas quais os funcionários propõem mudanças nos processos de trabalho e os chefes precisam aprovar ou rejeitar as sugestões na hora -, constitui uma maneira comprovada de lançar o processo de chegar até as idéias de mais pessoas.

Em segundo lugar, para conseguir que mais pessoas adquiram mais conhecimentos úteis, os líderes precisam focalizar e reunir talento onde este é necessário. O vínculo com a estratégia é essencial. A Kodak, por exemplo, está se esforçando para construir o capital humano de que precisa, diante da fotografia digital que ameaça erodir o ramo da revelação química de fotos. No início dos anos 90, forças-tarefas em todas as partes da Kodak se ocuparam em procurar encontrar meios para usar imagens digitais em sua linha de produtos. O esforço não deu em nada, apesar do fato de que, em uma década, a companhia havia investido 5 bilhões de dólares em pesquisa e desenvolvimento.

O problema da Kodak era de escala e foco: os grupos pequenos viviam presos nas divisões que os criaram. As fronteiras existentes entre grupos dificultavam a cooperação e a partilha do conhecimento. Em determinado momento, havia 23 grupos diferentes trabalhando no desenvolvimento de scanners digitais. A Kodak tinha algumas equipes de franco-atiradores, mas precisava de um batalhão coeso.

Corpos, mentes e almas - Quando George Fisher tornou-se presidente da empresa, em 1993, reconheceu o problema e desmontou as forças-tarefas dos diferentes departamentos, colocando a maioria delas na nova divisão de imagens digitais. Suas vendas (de produtos como o filme "inteligente", que armazena velocidade do obturador e outros dados para permitir um melhor fotoprocessamento, e a estação Copy-Print, agora montada em muitas lojas de fotografia, que utiliza tecnologia digital para fazer ampliações imediatas de fotos normais) totalizaram 500 milhões de dólares em 1994 e 1 bilhão de dólares em 1996.

As primeiras experiências da Kodak com imagens digitais encerram uma lição: é muito fácil dissipar o capital humano. É preciso concentrá-lo, reuni-lo. A inteligência, como qualquer outro patrimônio, precisa ser cultivada no contexto da ação: a simples contratação aleatória de doutores não resolve o problema.

Não há muitas empresas que, como a Kodak, enfrentam a probabilidade de que seu ramo de trabalho possa passar a se basear numa ciência inteiramente diferente. Para a maioria, o desafio é encontrar e fortalecer talentos que realmente funcionem como patrimônio e aproveitá-los, transformando-os, de certo modo, em propriedade da empresa. A cessão da propriedade de capital humano a uma empresa é obrigatoriamente voluntária. A maneira mais rápida porém não simples, de fazê-lo é criar um sentimento de propriedade conjunta entre funcionário e empresa. Diz o teórico de administração Charles Handy: "Acredito que as empresas devem ser comunidades com membros filiados. Para podermos manter pessoas dentro da empresa não podemos mais falar em funcionários. É preciso que exista alguma espécie de continuidade e de sentimento de que se pertence a algo maior".

Um paradoxo fundamental ocupa o cerne da organização na era da informática: ao mesmo tempo que os empregadores enfraqueceram os laços de lealdade e segurança no emprego, aumentou sua dependência do capital humano. Os trabalhadores do conhecimento, por sua vez, devido ao fato de trabalharem não apenas com seus corpos mas também com suas mentes - até mesmo com suas almas -, são muito mais leais a seu trabalho (mas não a seu empregador) do que operários de fábricas, que gostam muito mais do lazer que o aguarda em casa do que de seu trabalho propriamente dito. Um fator que agrava o problema é que os trabalhadores do conhecimento mais valiosos são também aqueles para quem é mais fácil abandonar seus empregadores, levando consigo seu talento e seu trabalho.

Criar vínculos - As organizações podem ajudar a criar laços de propriedade de maneira implícita ou explícita. A maneira implícita é fomentar comunidades intelectuais em áreas que sejam fundamentais para a vantagem competitiva - ou seja, em atividades de alto valor e difíceis de substituir, como o marketing, no caso da Nike, ou o design de motores, no caso da Ford. Para criar capital humano, uma empresa precisa fomentar o trabalho em equipe. O talento individual é ótimo, mas pode sair pela porta a qualquer momento. As equipes interdisciplinares captam, formalizam e capitalizam o talento, que se torna menos dependente de indivíduos. Uma comunidade dinâmica de aprendizado confere à empresa uma participação no conhecimento. Se alguém deixar a companhia haverá três outras pessoas que sabem o que ela sabe.

Também existem maneiras explícitas de forjar o vínculo entre empresa e funcionários - ou seja, tratar os funcionários como os capitalistas que são. Diz o investidor Robert Monks: "Eu jamais investiria um níquel de capital numa empresa de prestação de serviços em que o valor fosse gerado por pessoas que saem às 5 da tarde". Mas e se você puder garantir que as pessoas não saiam?

Não é por acaso que tantos funcionários possuam participação acionária em empresas que fazem investimentos intensivos em conhecimento. Nem é surpreendente que o pagamento a título de incentivos tenha se popularizado. Segundo Erik Brynjolfsson, do MIT, "quando o funcionário possui informações que não estão à disposição de seu empregador (....) o empregador pode fazer com que o funcionário escolha ações que serão benéficas para ambos, por meio do simples expediente de oferecer a ele uma participação nos lucros da companhia".

Diz Michael Brown, principal executivo da área financeira da Microsoft: "Há 15 ou 20 anos, a pessoa era funcionária ou desempregada. Hoje em dia, as opções são muitas: as pessoas são donos, executivos e funcionários - às vezes todas as três coisas ao mesmo tempo". É apenas reconhecendo esse fato que as empresas podem proteger seu patrimônio intelectual. Para Brown, "a participação acionária de funcionários constitui um exemplo revelador de como a era da informática transformou a natureza da empresa".

A estrutura de capital da Microsoft constitui um exemplo dessa transformação. A Microsoft nunca precisou do dinheiro de outras pessoas. Desde que Bill Gates e Paul Allen a fundaram, em 1975, a companhia nunca contraiu um centavo de dívida de longo prazo. Então por que Gates e Allen abriram o capital da empresa, em 1986, se não precisavam levantar capital? Eles o fizeram em parte para limitar seus débitos. Mas isso não foi a razão principal. Segundo Brown, "quando essas empresas abrem seu capital, elas não o fazem a fim de levantar fundos para construir fábricas. Elas o fazem para criar um veículo para a partilha da posse da companhia - não para incrementar a produção".

Vamos repassar: Bill Gates e Paul Allen constituíram uma sociedade porque precisavam de um veículo para compartilhar a posse da companhia. Com quem? Com os funcionários. Por quê? Porque eles criaram a propriedade-chave da empresa - as linhas de código de softwares - - e possuíam seu patrimônio mais importante o conhecimento de como escrever mais linhas de código. A formação de uma sociedade e a abertura do capital desta ofereceram aos funcionários um incentivo para manter seu patrimônio a serviço da Microsoft, em lugar de levá-lo para outro lugar. Hoje em dia, a posse da Microsoft se divide aproximadamente ao meio, entre as pessoas que investiram capital financeiro na empresa - os acionistas externos - e as que investiram capital humano - os funcionários e fundadores.

Mesmo as empresas tradicionais, que dependem de fábricas enormes e precisam recompensar os acionistas que investem o dinheiro necessário para a aquisição dessas fábricas, podem aprender alguma coisa com a Microsoft e outras empresas semelhantes . A General Electric hoje oferece opções de ações a 22 000 funcionários, contra apenas 200 na década de 80. Outras empresas oferecem bônus. Na prática, são dividendos pagos aos funcionários por seu investimento em capital humano. Elas reconhecem o fato de que, como diz Peter Drucker, "na sociedade do conhecimento, a premissa mais provavelmente correta para as empresas é que elas precisam dos trabalhadores do conhecimento muito mais do que os trabalhadores do conhecimento precisam delas".

Quando indivíduos conseguem captar para si mesmos quase todo o valor de seu capital humano, muitas vezes se tornam autônomos. Mas, para a maioria de nós, existe algum valor econômico gerado pelo fato de integrarmos uma organização, uma razão pela qual o trabalho que fazemos em conjunto vale mais do que a soma de nossos esforços individuais. A organização detém direitos legítimos sobre o capital humano. Legítimos, mas não exclusivos.

Trecho extraído de Intellectual Capital, de Thomas A. Stewart. Reproduzido com permissão da Doubleday, divisão da Bantam Doubleday Dell Publishing Group, Inc. 1540 Broadway, New York NY, USA. 1997, por Thomas A. Stewart O livro será publicado no Brasil pela Editora Campus.

* Thomas A. Stewart é editor da revista Fortune

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