A Kraft Heinz e a ambição sem limites de Jorge Paulo Lemann

Os brasileiros capitaneados por Jorge Paulo Lemann criaram uma máquina de aquisições única no capitalismo global. Sua maior vantagem — não ter limites

São Paulo – No dia 4 de fevereiro, 600 executivos da fabricante de alimentos americana Heinz vindos de várias partes do mundo se encontraram em Pittsburgh, nos Estados Unidos, onde a companhia está sediada desde que o empreendedor Henry John Heinz embalou o primeiro pote de ketchup, em 1869.

Enquanto a neve caía lá fora, eles participaram de um ritmo intenso de atividades ao longo de três dias num centro de convenções na cidade. Os anfitriões, um grupo de brasileiros vestidos com calça jeans e camisa com o logotipo da empresa, desdobraram-se em diversas reuniões, num misto de revisão dos resultados do ano anterior e planejamento para o seguinte.

O encontro ganhou certo ar de celebração no terceiro dia, quando alguns funcionários que bateram as metas de 2014 subiram ao palco. No encerramento, todos ouviram uma palestra do carioca Marcel Telles — que, ao lado de Jorge Paulo Lemann e Carlos Alberto Sicupira, é um dos sócios fundadores do 3G Capital, controlador da companhia em sociedade com o megainvestidor Warren Buffett.

Telles discorreu sobre o que ele chama de “cultura de dono”. Poucos além de Telles sabiam que aquele seria o último encontro de executivos da Heinz. Um mês depois, a tradicional empresa americana sumiria para dar lugar a outra, quase três vezes maior.

No fim de março, os executivos da Heinz foram informados de que seriam, a partir dali, funcionários de um gigante do mercado mundial de alimentos, a Kraft Heinz Company. A fusão com a gigante Kraft, com sede em Chicago, num negócio arquitetado pelo 3G em parceria com o megainvestidor Warren Buf­fett, criou uma empresa com faturamento de 28 bilhões de dólares. Será a quinta maior companhia de alimentos do mundo.

A meta do 3G é que, em 2017, a nova empresa valha 100 bilhões de dólares — 25% mais do que hoje. Segundo projeções, o investimento inicial para arrematar a Heinz valorizou três vezes em apenas dois anos. O negócio envolve a troca de ações entre as duas empresas, além de aproximadamente 10 bilhões de dólares em dividendos para acionistas da Kraft.

A criação da nova empresa é a maior evidência de que, para Lemann e sua turma, o trabalho na Heinz estava pronto para entrar numa nova fase. Até agora, nesses dois anos, seus funcionários conheceram como é, na prática, transformar uma empresa convencional numa que obedece aos padrões do 3G.

Onze dos 12 principais executivos da Heinz foram demitidos em questão de meses. Quase 400 dos 1 200 postos de trabalho na sede foram extintos. Com os cortes, a empresa passou a ocupar apenas um dos dois prédios que abrigavam sua sede no centro de Pittsburgh. Os que permaneceram passaram a trabalhar em salas abertas, sem divisórias. Pequenas regalias, como um frigobar particular que alguns deles mantinham, foram extintas.

O mesmo aconteceu com jatos corporativos e vagas gratuitas no prédio da companhia nas quais os diretores podiam estacionar. Até o custo das guloseimas da cafeteria passou a ser rateado entre os funcionários. Hoje, com uma empresa mais leve e rentável, o 3G e Buffett podem começar a jogar o jogo que realmente os interessa — transformar a Heinz numa máquina de aquisições. 

A aspiração dos sócios é criar, com a Kraft Heinz, uma espécie de Nestlé americana — a empresa suíça tem 29 marcas, que faturam, cada uma, mais de 1 bilhão de dólares por ano. Sozinha, a empresa de ketchup estava longe disso. A receita de suas 12 marcas principais, entre papinhas para bebê e pratos congelados, não passava de 2 bilhões de dólares por ano.

Com a Kraft, e suas oito marcas bilionárias, como o queijo Philadelphia e as salsichas e os presuntos Oscar Mayer, o salto é enorme. As vantagens para as duas partes são claras. A distribuição global da Heinz servirá para aumentar as vendas dos produtos da Kraft, atualmente concentradas no mercado americano.

A gigantesca cadeia de distribuição da Kraft nos Estados Unidos, por sua vez, tornará possível ampliar a participação da Heinz no país. Os ganhos com sinergia estão estimados em 1,5 bilhão de dólares até 2017.

Pode parecer incrível a velocidade com que os brasileiros conseguiram incorporar tantas marcas icônicas. Ainda mais quando se nota que o 3G só saiu do anonimato há menos de cinco anos, com a compra do Burger King, anunciada em setembro de 2010. Até então, Lemann, Telles e Sicupira eram conhecidos como os reis da cerveja — eles controlam a AB Inbev, maior cervejaria do mundo.

A compra do Burger King mostrou que a cerveja não bastava. Tanto no caso do Burger King como no da Heinz, os sócios do 3G seguiram uma tática tradicional do mercado de fundos de private equity. Eles procuram entrar com pouco dinheiro, tomam o resto emprestado e, depois, usam a geração de caixa da companhia comprada para pagar a dívida.

O caso do ­Burger King é um exemplo. Em vez de arcar com os 4 bilhões de dólares acertados para a aquisição, os brasileiros pagaram “apenas” 1,2 bilhão do próprio bolso — o restante foi captado com bancos e convertido em dívida da companhia. Algo semelhante foi feito na compra da Heinz, na qual o 3G investiu 4,3 bilhões de dólares.

Loja do Burguer King: com os brasileiros, o valor de merdado triplicou (Justin Sullivan/Getty Images)

Anti-private equity

Com exceção do modelo de compra baseado em dívida, todo o resto do modus operandi do 3G é uma negação dos princípios básicos desse tipo de investimento. Hoje, o 3G é um caso único no capitalismo global. No país que inventou o private equity, os brasileiros construíram uma espécie de anti-private equity.

Firmas tradicionais, como as americanas Carlyle, KKR e Blackstone, costumam levantar fundos para comprar diversas companhias — sempre com o objetivo de vendê-las no futuro, de preferência com lucro. Caso alguma delas não dê resultado, outras poderão compensar.

O 3G dá apenas um tiro por vez. Em cada um deles usa toda a artilharia disponível. Os brasileiros levantam recursos no mercado para se dedicar integralmente a uma única aquisição de porte — e os investidores aceitam compartilhar esse risco sem sequer saber qual será o alvo.

Além disso, os investidores têm de estar dispostos a esperar pelo retorno, se tudo der certo, décadas mais tarde. Em contraste, na média, as companhias de private equity vendem suas ações em até sete anos. São, aliás, obrigadas contratualmente a devolver o dinheiro dos investidores nesse prazo.

Entre os endinheirados que topam essa espécie de encontro às escuras com os brasileiros estão personalidades tão diferentes quanto o investidor ativista americano Bill Ackman, o empresário brasileiro Eike Batista e o tenista Roger Federer. A viabilidade desse modelo demonstra a confiança conquistada pelos brasileiros. “Não importa qual seja o modelo, estou sempre confortável ao fazer negócios com Lemann”, afirmou Warren Buffett em sua tradicional carta aos acionistas, publicada em fevereiro deste ano.

Buffett, que sempre repudiou o imediatismo dos investidores de private equity, é um parceiro improvável para qualquer companhia desse segmento. Mas não para o 3G. Os brasileiros não têm pressa. Buffett, numa tirada famosa, disse que, idealmente, manteria seu dinheiro investido numa determinada ação “para sempre”. É um jeito de ver as coisas que guarda semelhanças claras com a cabeça de Lemann. 

O que não quer dizer que falte pressa aos brasileiros. Pelo contrário — sem senso de urgência, a coisa não funciona. Logo no primeiro ano à frente do Burger King, o lucro aumentou 30%. O valor de mercado, por consequência, triplicou desde que os brasileiros compraram a rede. Algo parecido aconteceu com a Heinz.

A valorização ajudou quando as duas empresas propuseram uma fusão com companhias bem maiores. A rede de cafeterias canadense Tim Hortons, incorporada pelo Burger King em dezembro, fatura três vezes mais do que a rede americana. A Kraft é quase duas vezes maior do que a Heinz.

Como costuma ser o caso quando se trata de Lemann, a Brahma foi o grande laboratório para o que viria a ser o 3G. A saga do que é hoje a maior cervejaria do mundo começou com a compra da combalida Brahma, em 1989, um dos primeiros investimentos dos então banqueiros fora do mundo financeiro.

A obsessão por eficiên­cia e meritocracia nasceu ali. Naquele momento surgiu também uma forma única de criar um império — exportando gente. Quando vendeu a Ambev para a belga Interbrew, em 2004, o trio fez sua grande inovação: mostrou que a melhor forma de dominar uma empresa era incutir nela a “cultura” forjada na Brahma.

Mesmo sendo vendedores, os brasileiros acabaram mandando na empresa compradora. Para os acionistas, foi um negócio e tanto. Nos últimos cinco anos, o valor de mercado da AB Inbev dobrou — o que abriu espaço para passos maiores.

Após a compra da Anheuser Busch, dona da marca Budweiser, em 2009, a empresa enviou cerca de 200 brasileiros para os Estados Unidos. A missão desse exército era espalhar a cultura de meritocracia pelos quatro cantos. Hoje, dos 15 executivos que se reportam ao presidente Carlos Brito, dez são brasileiros — todos têm mais de 15 anos de experiência na Ambev.

Com mais de 200 marcas no portfólio e faturamento de 47 bilhões de dólares em 2014, a companhia não se destaca apenas pelo gigantismo. Uma reportagem da revista The Economist afirmou recentemente que, com cerca de 18% das vendas globais de cerveja, a AB Inbev tem um terço do lucro dessa indústria no mundo. O lucro líquido da companhia chegou a 15 bilhões de dólares em 2014.

AB InBev: a trajetória da cervejaria é um modelo para os negócios do 3G (François Lenoir/Reuters)

Compromisso visceral

Com o 3G, o objetivo é criar uma plataforma de multiplicação sem paralelo dessa cultura de resultados. A missão coube ao carioca Alexandre Behring, sócio executivo do 3G, nomeado presidente do conselho de administração da Kraft Heinz, cargo que ocupa também no Burger King. Tão discretos quanto Lemann, ele e seu time não dão entrevistas.

Segundo EXAME apurou, até agora cerca de 50 brasileiros se juntaram a eles nas operações da Heinz pelo mundo. Muitos se concentram nas áreas de finanças e de recursos humanos, críticas na cultura de eficiência do 3G. Bernardo Hees, presidente da Kraft Heinz, tem 46 anos. À frente do Burger King está o americano Daniel Schwartz, de 34 anos. Ele ingressou no 3G em 2005, quatro anos depois de se formar na Universidade Cornell.

Behring trabalha com Lemann, Telles e Sicupira desde 1994, quando foi recrutado para iniciar a então recém-nascida empresa de private equity GP Investiments. Naquele ano, Sicupira foi a Harvard dar uma aula sobre o banco Garantia para a turma de MBA. Um dos alunos era Behring, formado em engenharia elétrica pela PUC do Rio de Janeiro.

Ao lado de Telles, Sicupira entrevistou o jovem e decidiu contratá-lo. Logo nos primeiros anos, a paixão por esportes — a pesca submarina em especial — aproximou Behring do lendário trio de empresários. Com apenas 26 anos, Behring comandou um dos investimentos mais bem-sucedidos da primeira fase da GP: a transformação da sucateada ferrovia ALL numa estrela da bolsa brasileira no início dos anos 2000.

Ele presidiu a companhia de 1997 a 2004, quando a rentabilidade cresceu 50% ao ano (recentemente, a ALL perdeu o brilho, teve prejuízos seguidos e acabou vendida para uma empresa do grupo de energia e logística Cosan). Em 2004, Behring foi escolhido para assumir a missão de construir uma estrutura semelhante à GP em escala global — o 3G.

Usou como base a estrutura do fundo Synergy, aberto em 1997 por Paulo Alberto Lemann, primogênito de Jorge Paulo. Na época, era apenas um fundo de fundos, sem investimentos diretos nas companhias. “O Alex tem todas as nossas qualidades e nenhum de nossos defeitos”, disse recentemente Marcel Telles num encontro da consultoria Falconi em São Paulo.

Hoje, Behring é o único sócio de Lemann, além do próprio Telles e de Sicupira, com experiência dupla: como estrategista, planejando aquisições, e como operador, na gestão de negócios. Dentro do 3G, ele tem exercido os dois papéis. As aquisições realizadas até agora foram articuladas por Behring.

Em paralelo, tem sido um presidente de conselho ativo. É comum vê-lo acompanhando executivos em visitas a fábricas ou lojas do Burger King. Sua marca também está na equipe das empresas que comanda.

Na Heinz, três dos nove diretores que se reportam diretamente ao presidente, Bernardo Hees, foram seus pupilos na ALL. São eles Paulo Basílio, vice-presidente financeiro, Eduardo Peleissone, vice-presidente de operações, e Melissa Werneck, vice-presidente de gente e performance. Todos fizeram carreira na empresa de logística, de onde também saiu parte dos funcionários do segundo escalão.

Em sua empreitada americana, Behring impôs a marca da austeridade a empresas tidas como preguiçosas e pesadonas. Nas palavras dos sócios, trata-se de manter a disciplina e constantemente localizar dentro da companhia “o dinheiro que trabalha e o dinheiro que não trabalha”.

Quando foi adquirida pelos brasileiros, a Heinz crescia havia 30 trimestres consecutivos. Ainda assim, Hees encontrou espaço para cortes. Demitiu 7 000 funcionários, quase 10% do total — boa parte deles trabalhava em cinco fábricas fechadas nos Estados Unidos e na Europa. Novos hábitos passaram a fazer parte do dia a dia, como usar os dois lados de cada folha ao imprimir documentos.

Curiosamente, é um modelo que choca até mesmo nos Estados Unidos, país que inventou a gestão moderna. Para os sócios do 3G, controlar custos não é um esforço episódico, motivado por crises que vêm e vão. E sim uma tarefa permanente.

Numa metodologia usada originalmente dentro da antiga Brahma no final dos anos 90, os diretores analisam como as diversas áreas de uma empresa gastam dinheiro com os mesmos itens, como telefonia e viagens. Quem gasta menos vira referência para os demais. Surgem aí oportunidades de ganho.

No jargão interno, cada item é chamado de “pacote”. Para cada pacote, existe um diretor responsável por monitorá-lo todos os meses. Ele se torna, como dizem, o “dono” daquele pacote. Pode parecer algo simples, quase banal. Mas, em escala e repetido de maneira contínua, os ganhos se tornam exponenciais.

O objetivo é estimular nos funcionários um comprometimento tão visceral com o resultado como se estivessem à frente da própria empresa. O consultor americano James Allen, diretor da consultoria de estratégia Bain, estudou a cultura de negócios de Lemann e seus sócios no livro O Poder dos Modelos Replicáveis, lançado em 2012.

Segundo ele, relacionar o estilo do 3G à sede pelo corte de custos é uma “visão simplista” da cultura. “Eles querem um exército de funcionários que pensem como donos do negócio”, afirma. Metas individuais atreladas a bônus generosos constituem parte indissociável dessa cultura de dono.

Primeiro, porque tornam concreto o papel de cada um no resultado. Hoje, todos os funcionários do Burger King têm metas individuais. O mesmo começa a acontecer na Heinz — 800 empregados que trabalham na sede já têm metas individuais. Além disso, a recompensa permite fazer com que quem trabalha como dono também ganhe como dono.

Veja o exemplo de Schwartz, presidente do Burger King. Num ritual de passagem que se tornou praxe nas empresas do 3G, Schwartz literalmente sujou as mãos na operação. Por alguns dias, lavou banheiro e aprendeu a fazer hambúrguer. Sua remuneração é de 700 000 dólares por ano. Mas ele pode dobrar os ganhos anuais se bater as metas. Todos podem se mirar no que aconteceu com Carlos Brito, presidente da AB Inbev em 2011. Depois de superar metas de corte de custos, ele recebeu um bônus de 181 milhões de dólares.

Não se trata, porém, de um ambiente atraente para todos. Em fóruns na internet, ex-funcionários da Heinz reclamam que a empresa foi tomada por “jovens universitários inexperientes” e “as jornadas de trabalho facilmente extrapolam 12 horas por dia e agora invadem até os fins de semana”.

A despeito do amor ou do ódio, os resultados são inegáveis. “Em vez de reportar os resultados mensalmente, agora prestamos contas toda semana”, disse a EXAME o mexicano Guillermo Perales, dono de 109 lojas do Burger King no Texas. “Com as mudanças no cardápio e o investimento em publicidade, nossas vendas cresceram 9% em 2014.”


Por enquanto, a receita está dando tão certo que os concorrentes já começam a copiá-la. Nos últimos meses, uma série de executivos anunciou o interesse em adotar algumas das metodologias usadas pelo 3G, como o rigoroso controle de custos. Entre elas Irene Rosenfeld, presidente da fabricante de alimentos Mondelez, dona das marcas de biscoito Oreo e do chocolate Toblerone.

O 3G tem servido de inspiração também no mundo financeiro. Representantes do fundo de private equity americano Blackstone afirmaram em fevereiro planos de criar reservas para comprar partes de grandes empresas e manter o investimento por mais de dez anos.

É quase uma ironia que Lemann e companhia exerçam influência no mercado que já copiaram tanto. Ele e seus sócios nunca esconderam que muitos princípios de negócios que seguem foram inspirados no de empresas como o banco de investimento Goldman Sachs, o conglomerado industrial General Electric e o varejista Walmart.

Água na cerveja

O que pode dar errado? Uma crítica recorrente ao estilo do 3G é o risco de perder a mão na hora de cortar custos. Em 2013, um grupo de consumidores americanos entrou com um processo, nos Estados Unidos, contra a AB Inbev alegando que a empresa estaria diluindo com água dez de suas marcas de cerveja, entre elas a Budweiser, dona de 14% do mercado de cerveja americano. No ano passado, a AB Inbev ganhou a batalha judicial, com o veredito de que seguia padrões exigidos por lei.

A capacidade de inovar, sob a pressão do controle de custos, também costuma ser questionada. Até agora a Heinz conseguiu manter lançamentos, como um ketchup misturado com pimenta jalapeño, nos Estados Unidos, e uma linha de ketchups com sabores chilli e churrasco, na Inglaterra. “A empresa não ficou paralisada, apesar das grandes transformações na gestão”, diz Henry Beukema, presidente da Guyasuta Investment Advisors, fundo americano com sede em Pittsburgh, que administra 1 bilhão de dólares de 260 clientes.

Pela frente, também existe o desafio de digerir a Kraft, no caso da Heinz, e o Tim Hortons, no caso do Burger King. “O Tim Hortons é motivo de orgulho nacional no Canadá, na mesma proporção que a seleção de futebol para os brasileiros”, diz o investidor David Baskin, que vendeu sua participação na companhia para o 3G. “Fazer a integração com cautela será fundamental para seu sucesso.”

Segundo estimativas da consultoria de estratégia McKinsey, cerca de 60% das fusões entre grandes empresas falham. Entre os sócios do 3G, parece haver a certeza de que não vai faltar obstinação para fazer parte das exceções.

Como disse o empresário Marcel Telles certa vez: “A gente sempre fala: quem é que vai lá botar o guizo no leão? É sempre nossa pergunta em qualquer apresentação, qualquer projeto. É preciso saber quem vai fazer aquilo funcionar e, se não funcionar, vai morrer tentando”.

A maior vantagem do modelo de aquisições do 3G é que ele não tem limites. Comprar uma empresa, torná-la mais eficiente, aumentar seu valor de mercado e, depois, usá-la para comprar outra companhia, maior. Começar de novo.

Com acesso quase irrestrito a dinheiro e um sócio como Warren Buffett a seu lado, não há nada que impeça o 3G de se tornar, por exemplo, controlador da Coca-Cola. Ou da Pepsico, fabricante de bebidas e alimentos que vale atualmente apenas 1,7 vez mais do que a Kraft Heinz. Hoje, ninguém pode se dar ao luxo de duvidar — sim, é exatamente nesse tipo de negócio que Lemann e seus sócios estão pensando.

Empresas como essas são alvos ideais. Tome-se como exemplo a Coca-Cola. Em 2014, seu lucro líquido caiu 19% e as vendas encolheram 1% em relação ao ano anterior. Além disso, Buffett já detém 9% das ações da companhia, cujo valor de mercado é de 179 bilhões de dólares. Trata-se de um de seus investimentos mais antigos.

Em maio, o próprio Buffett começou a insuflar especulações, quando disse publicamente que poderia se associar à 3G para “algumas coisas muito grandes”. Em seguida, negou que seus alvos incluíssem a Coca. Recentemente, Lemann e Telles, em eventos diferentes, também afirmaram que preparavam um plano realmente ambicioso sobre o qual não poderiam falar.

A ambição global do trio começou há mais de 30 anos, quando a Brahma era apenas uma cervejaria local. A diferença é que, hoje, ninguém duvida de que eles possam mesmo chegar ao topo. Na verdade, eles já chegaram lá.