A batalha de quem sobreviveu à crise ainda não acabou

Empresas brasileiras encolheram drasticamente nos últimos dois anos. Quem ficou tem mais trabalho. E a chance de valorizar o próprio passe no futuro.

São Paulo — No início de 2013, quando o Walmart.com tornou-se uma empresa independente de comércio online no Brasil e na América Latina, seu quadro de executivos era proporcional à euforia dominante no país naquele momento. Ou seja: grande.

Trabalhavam no novo escritório da companhia em Alphaville, na região metropolitana de São Paulo, um presidente para a América Latina e, abaixo dele, seis vice-presidentes. Outra equipe com uma estrutura semelhante respondia exclusivamente pela operação brasileira. No segundo semestre de 2014, já diante dos sinais de desaquecimento da economia, metade do organograma foi ceifada.

No mesmo período, o executivo da foto ao lado, o paulistano Paulo Silva, até então vice-presidente de novos negócios e merchandising para o Brasil, chegou à presidência do Walmart.com para cuidar simultaneamente da América Latina e do Brasil. Seu time de seis vice-presidentes também passou a ter responsabilidade regional e local. As mudanças não pararam por aí.

Em julho, como fruto de uma análise dos processos da empresa e de um esforço para torná-la mais ágil, Silva decidiu que o primeiro escalão de executivos do Walmart.com encolheria ainda mais.

Conclusão: a empresa, que começou há três anos com dois presidentes e um grupo de 11 vice-presidentes, agora tem no topo apenas quatro executivos — Silva e mais três vice-presidentes, que respondem pelas áreas de negócios, tecnologia e finanças. “Desde que assumi, passei a analisar o tamanho que realmente deveríamos ter”, diz. “E esse é o tamanho que hoje faz sentido.”


O enxugamento no topo tornou-se parte da realidade de metade das companhias brasileiras nos últimos dois anos, segundo um levantamento realizado pela consultoria Korn Ferry­ Hay Group com exclusividade para EXAME.­ Em média, a redução chegou a 24% do quadro de diretores neste ano.

Houve casos mais drásticos — um terço das empresas que diminuíram postos de diretoria em 2016 já tinha feito cortes no ano anterior. Hoje elas têm, em média, uma estrutura de diretoria 41% menor. O encolhimento é um movimento oposto ao que se viu até 2014. Naquele ano, o percentual de aumento da base de executivos em relação ao ano anterior atingiu 44% do universo pesquisado.

“As empresas passaram de um período em que estavam centradas em crescer rapidamente para outro em que tiveram de olhar para dentro de suas estruturas em busca de produtividade”, diz Fátima Marques, diretora-geral da Korn Ferry Hay Group. Em alguns casos, trata-se de uma simples adaptação da estrutura à nova realidade do mercado.

Cargos criados para gerenciar situa­ções típicas de uma economia aquecida, como fusões e aquisições e novos projetos, deixaram de ter o volume de tarefas observado no início da década. Isso ajuda a explicar a recente recomposição da diretoria da Vale, por exemplo. Em agosto, a mineradora anunciou a saída de dois diretores estatutários.

O diretor de implantação de projetos de capital se aposentou enquanto a diretora de recursos humanos, saúde, energia, segurança, sustentabilidade e energia pediu demissão. No primeiro caso, a função foi extinta. No outro, o cargo foi acumulado pelo diretor de integridade corporativa, governança, fusões e aquisições e consultor-geral da companhia (este último cargo relacionado aos temas jurídicos e tributários).

“Não havia necessidade de manter uma diretoria dedicada a projetos se a maior parte deles está em fase final de implantação”, afirma Clovis Torres, que acumulou as funções. “Tive a opção de delegar a diretoria anterior para outra pessoa, mas preferi acumular.” Em vez de oito, seis diretores passaram a se reportar ao presidente da Vale, Murilo Ferreira.

Em outras situações, trata-se de desmobilizar uma estrutura planejada para um crescimento que nunca veio. É o que se vê no Walmart.com e na fabricante de bebidas e alimentos Leão. Logo que o belga Axel de Meeûs assumiu a presidência da Leão, em janeiro de 2010, a demanda crescia mais do que a capacidade de entrega da empresa. Houve época em que quase metade dos pedidos se perdia por essa razão.

Até a chegada de Meeûs, o topo da Leão era composto de um presidente e mais cinco diretores — de RH, de projetos, industrial, suporte à cadeia de distribuição e financeiro.

Nos dois anos seguintes, não só houve uma troca de executivos — do grupo original apenas dois permaneceram — como foram criadas três diretorias: de relações governamentais e jurídica, de planejamento estratégico e de compras, para dar apoio a uma fase de expansão. “Que companhia brasileira não achava naquela época que ia dominar o mundo?”, diz Meeûs.

Em 2010, a economia brasileira cresceu 7,5%. Com sinais claros de que o futuro seria menos promissor, Meeûs fez um novo rearranjo nos últimos três anos. O time de oito diretores foi reduzido à metade. Nessa mexida, um pediu demissão e três foram demitidos. Dos quatro que ficaram, três acumularam chapéus. O diretor financeiro, por exemplo, assumiu a área jurídica e a de planejamento estratégico.

Houve também redução entre os gerentes — de 67 para 46 no período. Com a nova estrutura, o trabalho tem de ser redistribuído entre os que ficam. Muitas vezes, sem acréscimo salarial. Embora esse seja um assunto que as empresas evitem tratar abertamente, os dados da pesquisa da Korn Ferry Hay Group mostram que a movimentação no topo não foi acompanhada de uma contrapartida financeira.

A remuneração total de presidentes e diretores, na média, perdeu da inflação nos últimos dois anos. “É uma reversão de tendência. Com o aquecimento da economia, o primeiro escalão de executivos nas empresas brasileiras passou a ganhar mais do que seus pares em outros países”, afirma Luiz Wever, diretor da consultoria de contratação de altos executivos Odgers Berndtson.

“Era difícil justificar para a matriz de empresas estrangeiras por que o executivo do Brasil tinha de ganhar mais que o chefe dele nos Estados Unidos ou na Europa.” O primeiro efeito para os aspirantes ao topo: após um longo período em que as oportunidades multiplicavam, as chances de ascensão diminuíram — pelo menos no curto prazo.

Para quem já chegou lá, espremer tarefas de dois diretores — às vezes três — na mesma agenda exige jogo de cintura e resiliência. Pelo menos num primeiro momento, a vida fica mesmo bem mais difícil. Ao mesmo tempo, é fato que quem dá conta do recado ganha visibilidade, além de experiência para voos mais altos no futuro. É uma realidade que valoriza executivos dispostos a construir um perfil mais generalista.

“Para muitos executivos expostos a essa situação, é normal que haja uma sensação de perda: seja de salário, seja de qualidade de vida”, afirma Jac­ques Sarfatti, diretor-presidente da empresa de recrutamento de altos executivos Russell Reynolds. “Mas há uma perspectiva de valorização no futuro.” É o que vislumbrou o advogado paulista Matheus Thaumaturgo, de 41 anos.

Desde 2013 como diretor jurídico da operação brasileira da fabricante americana de empilhadeiras Hyster-Yale, o executivo passou a acumular em março, com a demissão de um diretor, a área de recursos humanos, com a qual tinha pouca familiaridade. A mudança implicou, segundo ele, aumento “drástico” do volume de trabalho e jornadas diárias de até 13 horas.

Ainda assim, o que mais pesou para que ele aceitasse a mudança não foi o incremento de salário que afirma ter recebido. “Apostei no que essa experiência vai me proporcionar lá na frente”, diz. O problema é que em geral há mais especialistas do que generalistas nas empresas.

De acordo com outra pesquisa da Korn Ferry Hay Group, realizada com 245 executivos de empresas na América Latina entre julho e agosto de 2015, somente 24% dos respondentes brasileiros acreditam que os gestores de suas empresas têm habilidades necessárias para conduzir mudanças estratégicas.

“A principal falha no perfil é a falta de visão além de sua própria área de atuação”, diz Marisabel Ribeiro, gerente da Korn Ferry Hay Group. “Num primeiro momento, promover executivos especialistas a funções novas pode representar um risco de perda de eficiência. Existe um período de adaptação, e alguns não vão dar conta da mudança.”

Para se proteger desse risco, o advogado Thaumaturgo assumiu a diretoria de RH da Hyster-Yale mediante algumas condições. “Deixei claro que precisaria de um tempo para me adaptar e me desenvolver, e que durante esse período a liderança teria de ser mais tolerante quanto ao meu desempenho”, diz o executivo, que também fortaleceu a equipe abaixo dele para dar conta do recado.

Ele trocou o advogado júnior que o auxiliava por uma profissional mais experiente, de modo a poder se dedicar também a outra área, e contratou uma gerente de RH com mais bagagem para orientá-lo na nova empreitada. “A contratação de gerentes mais parrudos e experientes nesses casos é uma tendência”, afirma André Freire, sócio da empresa de recrutamento de altos executivos Exec.

A executiva Célia Silvério, de 56 anos, fez algo semelhante ao ingressar na produtora de cobre Paranapanema há três anos com escopo quádruplo: cuidar de RH, comunicação, sustentabilidade e tecnologia. Além de contratar um gerente experiente em tecnologia, ela fez cursos na área, como um de SAP. “Queria ter certeza de que não ia fazer feio nas reuniões”, diz Célia, que fez carreira na área de RH.

É notória — e inevitável — a relevância que o tema da produtividade nas equipes ganha em tempos de escassez. Mas a discussão em torno da composição ideal do topo tem hoje um elemento menos conjuntural — e mais estrutural — e que representa um desafio para empresas em todo o mundo.

Diferentemente do que se vê no Brasil de hoje, a tendência no topo das organizações globais nas últimas décadas é a da proliferação de novos cargos. Uma pesquisa realizada na escola de negócios da Universidade Harvard mostra que o “cardápio” de cargos do primeiro escalão dobrou desde os anos 80.

Naquela época, uma corporação americana tinha, em média, cinco cargos diretamente ligados ao presidente. Hoje tem dez. A razão apontada por especialistas: nos últimos anos, mais assuntos ganharam status estratégico. Da perspectiva da complexidade das estruturas e das decisões, é um fator que tende a jogar contra a produtividade.

A contratação de um executivo para chefiar uma nova função desencadeia a formação de uma caravana de pessoas e processos. Uma análise recente da consultoria Bain & Company apontou que as horas de trabalho consumidas pela equipe que produz dados e relatórios que apoiam reuniões e decisões de um vice-presidente equivalem a 1,5 vez o próprio salário desse executivo todos os anos.

Uma reunião semanal de comitê executivo consome 7 000 horas de seus participantes diretos por ano. E 20 000 horas das equipes responsáveis por preparar essas apresentações. Segundo dados de uma pesquisa global da consultoria Deloitte, 92% das empresas afirmam ter a necessidade de rever a estrutura organizacional — embora não exista um movimento perceptível de redução no topo.

“As grandes corporações hoje estão diante do desafio de fazer com que o grupo de especialistas no primeiro escalão represente temas importantes para o futuro da empresa e ao mesmo tempo trabalhe de maneira integrada”, afirmou num artigo Eamonn Kelly, diretor da consultoria Deloitte nos Estados Unidos.

Há casos de empresas globais que já assumiram a união de funções distintas sob a responsabilidade de um único executivo como regra. É o caso da indústria química alemã Henkel. Na empresa, dona de marcas como a cola Super Bonder, não se trata de algo passageiro — e sim de um novo sistema de trabalho.

A novidade, que passou a valer na última década, mudou a vida de executivos como a do português Manuel Macedo, presidente da subsidiária brasileira e que acumula mais duas funções — a de líder de adesivos de consumo para determinados países da América Latina e vice-presidente de tecnologia de adesivos para o mesmo mercado.

Hoje todos os presidentes das 74 subsidiárias da empresa trabalham sob essa premissa. “É uma maneira de fazer com que os executivos não fiquem restritos a suas atribuições locais e troquem mais experiências”, diz Macedo. Com a nova rotina tripla ele restringiu o número de viagens à Europa para participar de reuniões na matriz alemã de oito para três ao ano.

“Não posso mais me dar ao luxo de gastar horas e horas dentro de um avião”, afirma. O volume de atribuições tende a aumentar, mas o dia continua tendo 24 horas. Um topo mais enxuto, portanto, demanda um gerenciamento quase militar do tempo. A lógica que impera hoje na Leão é a de que a reunião mensal sobre o desempenho da companhia não serve para revisar o que vai bem.

Só se fala do que vai mal. No passado o encontro consumia um dia da agenda dos executivos. Hoje dura meio período. Passou-se a exigir também dos participantes mais preparo e rigor na apresentação. “A ideia é que nenhuma decisão dependa de algo que precisará ser revisto no dia seguinte”, afirma Sérgio Ferreira, diretor de RH, sustentabilidade e relações institucionais da Leão.

Embora haja acúmulo de tarefas, por outro lado, a redução do número de pessoas no topo acelera algumas decisões por consenso.

O enxugamento na estrutura do Walmart.com permitiu que os executivos deixassem de adotar o que o vice-presidente de negócios, Alexandre Cardoso, batizou de “decisões Frankenstein” — ou seja, que não eram necessariamente as melhores e sim uma colcha de retalhos que resultava das discussões. “Hoje decidimos em 30 minutos o que levava 8 horas”, afirma Cardoso. “E a qualidade das decisões melhorou.”

Na Votorantim Cimentos, a ausência de postos eliminados foi substituída pela formação de comitês. Neste ano a companhia suprimiu duas­ das cinco posições de diretoria global — a de recursos humanos e a jurídica. A decisão se deu com a saída de seus ocupantes, ocorrida em janeiro e maio deste ano.

Ambos faziam parte de uma estrutura recente na fabricante de cimentos — criada em 2014 pelo então recém-contratado presidente Walter Dissinger. Ainda hoje existe uma equipe global e outra idêntica para a operação local. Nos casos em que as funções globais foram extintas, o subordinado direto assumiu a dupla função.

Para apoiar as decisões, porém, foi criado um comitê para cada uma das áreas, presidido por Dissinger e composto de executivos do Brasil e das duas regiões em que a companhia opera — uma para a América do Norte e outra para Europa, Ásia e África. As reuniões acontecem presencialmente três vezes ao ano e, uma vez por mês, por videoconferência.

“A vida não ficou mais fácil, mas as mudanças nos levaram a experimentar um modelo colegiado entre os países que favoreceu a troca direta de experiências entre as regiões”, diz Paula Giannetti, diretora de gente da Votorantim Cimentos que acumulou a responsabilidade local e global. Para obter estruturas mais enxutas sem perder eficiência, muitas vezes é preciso mudar processos na companhia.

Na produtora de cobre Paranapanema, que até 2012 operava no prejuízo e de lá para cá vem obtendo lucro, a reestruturação foi promovida pelo executivo argelino Christophe Akli, no comando da empresa desde outubro de 2013. Uma de suas medidas foi fazer com que os diretores respondessem por mais de uma área. Há cerca de um ano, ele mesmo deu o exemplo.

Com a saída do diretor comercial, Akli acumulou o posto e os dois gerentes comerciais passaram a se reportar a ele. A supressão de um nível hierárquico só foi possível com a instalação de um sistema de informações gerenciais que permite saber, diariamente, a quantas andam suas vendas. “A gestão, antes permeada de muita intuição e sentimento, ficou mais cartesiana e mais simples”, diz.

A responsabilidade direta pela área trouxe novas atribuições para a já atribulada agenda de Akli. Ele não só despacha com esses dois executivos com mais frequência do que fazia com o diretor da área como também passou a acompanhá-los em visitas a clientes no Brasil. “Como concedemos crédito, acho importante olhar os clientes nos olhos”, diz.

Antes, Akli só visitava, duas vezes ao ano, grandes compradores na Inglaterra e no Chile. Para encontrar oportunidades semelhantes de unir funções na gerência, é preciso realizar um trabalho com lupa. Foi o que fez a diretoria do banco Santander no Brasil, presidido por Sergio Rial desde janeiro. Uma de suas primeiras medidas foi criar um comitê de pessoas com 13 membros de diferentes áreas sob seu comando.

Uma das decisões desse comitê, que se reú­ne a cada dois meses, foi organizar grupos de trabalhos multidisciplinares — esses com reuniões semanais — com a missão de buscar oportunidades de simplificar processos e, consequentemente, a estrutura organizacional.

São casos como o da simplificação do processo de concessão de crédito aos clientes de concessionárias de veículos, que reduziu de 100 para oito o número de perguntas do formulário de avaliação do perfil de risco do tomador do empréstimo. O processo anterior demandava muitos documentos impressos e a análise de todo o material ocupava cerca de 60% do tempo de funcionários do Santander.

Agora, com menos trabalho operacional, as mesmas pessoas têm muito mais tempo para se dedicar às vendas e ao atendimento a clientes — e o departamento ficou mais enxuto. Superintendentes regionais se reportavam a quatro superintendentes nacionais que respondiam a um diretor. Com a redução da burocracia, o nível intermediário — a superintendência nacional — foi eliminada.

Da mesma forma, a Kroton, maior empresa de ensino do país, também se mexeu para diminuir a hierarquia e dar mais celeridade às rotinas da empresa.

De fevereiro a abril deste ano, um comitê formado pelo presidente Rodrigo Galindo e pelas diretorias de RH e de projetos e processos definiu a seguinte regra: dali em diante, a Kroton não teria mais de sete níveis hierárquicos — antes alguns departamentos chegavam a ter nove.

Isso não sem antes analisar os organogramas de concorrentes aqui e fora do país, além dos de áreas da própria empresa consideradas mais eficientes. O mesmo comitê também observou uma série de discrepâncias nas camadas de gerência e de coordenação, que englobam 350 pessoas. Enquanto alguns profissionais tinham dois subordinados, outros chegavam a ter 12.

Para resolver o desequilíbrio, o grupo analisou quais funções diferentes demandavam competências e habilidades semelhantes e unificou cargos. Um exemplo: os gerentes responsáveis pelos polos de ensino a distância passaram a gerir também os polos de cursos preparatórios para concursos públicos. A Kroton não revela quantas demissões decorreram da mudança.

Mas afirma que o número médio de pessoas se reportando a um chefe cresceu de quatro para seis. “Aqui não existe estrutura certa ou errada. E sim a adequada para o momento específico da companhia”, afirma Galindo. O que torna tudo mais complicado é que não existe uma fórmula única para todas as empresas.

O organograma ideal depende de variáveis como o tamanho do negócio e suas prioridades estratégicas. “O pior erro é fazer um projeto com o objetivo exclusivo de cortar custos”, afirma Gustavo Pierini, fundador da consultoria especializada em gestão Gradus. “A principal intenção deve ser acabar com complexidades desnecessárias e ganhar eficiência e agilidade.”

Liberar dinheiro para investimento produtivo é um efeito colateral desejado, claro. Cortar onde há sobras permite crescer onde é preciso. No caso da rede de laboratórios Fleury, a reflexão sobre a própria estrutura veio após um período de alto endividamento e rentabilidade em baixa. Uma ampla revisão do organograma ceifou 6,5% dos 459 cargos de liderança. No total, 150 cargos de diversos níveis foram extintos.

Até duas camadas da hierarquia foram cortadas, num movimento que rendeu uma economia anual de 25 milhões de reais. E que deu fôlego para que a companhia criasse alguns cargos que vinham sendo acumulados pelo presidente, o administrador Carlos Marinelli. Um exemplo é a diretoria executiva comercial e de marketing, ocupada desde maio por Mariana Tolovi.

No saldo geral, entre cargos criados e extintos, a companhia poupou 20 milhões de reais por ano em relação à estrutura anterior. Segundo Marinelli, presidente do Fleury desde setembro de 2014, em alguns casos particulares foi preciso voltar atrás em algumas mudanças, que geraram um acúmulo grande demais de decisões numa única pessoa. “Mas, no final, o resultado foi ganho de eficiência”, diz.

Em 2015, o Fleury faturou cerca de 2 bilhões de reais, 10% mais do que no mesmo período do ano anterior, e o lucro líquido aumentou 70%. A meta agora é crescer ainda mais, com a abertura de unidades.

Uma das regras de ouro dessa nova fase: novas vagas de gerência para cima só são criadas com a aprovação da diretoria. Sinal de que os erros do passado deixaram uma lição valiosa — pelo menos até a próxima onda de euforia de nossa ciclotímica economia.