São Paulo - Uma máxima bem conhecida no mundo dos negócios é a de que uma boa estratégia não tem nenhum valor se for mal executada — e não faltam nas livrarias obras que tentam ensinar os empreen­dedores a fazer um planejamento inteligente e colocá-lo em prática.

O livro Playing to Win, How Strategy Really Works ("Jogando para vencer, como a estratégia funciona de verdade", ainda sem lançamento no Brasil), escrito por Alan G. Lafley, consultor de negócios, e Roger L. Martin, diretor da Rotman School of Management da Universidade de Toronto, é mais um dos títulos que tratam do assunto.

O que faz a obra se destacar é o histórico profissional de Lafley. De 2000 a 2009, quando comandou a multinacional americana Procter&Gamble, a fabricante de bens de consumo dobrou as vendas de seus produtos e quadruplicou seu lucro — e o livro mostra como Lafley agiu para conseguir esses resultados.

Segundo os autores, para uma estratégia funcionar, os gestores devem fazer escolhas e se comprometer com elas. É comum que quem está no comando prefira ter muitas opções para, se alguma delas falhar, seguir por outro caminho. Mas é assim que eles perdem o foco ou desistem na primeira dificuldade.

Ficar mais preocupado com o que é urgente, em vez de se ocupar com tarefas realmente importantes, é outro erro recorrente. "Quando a empresa prefere a ação, o pensamento estratégico acaba sendo deixado de lado", dizem os autores. 

Para a empresa desenhar o caminho que pretende seguir e não desviar da rota é preciso fazer escolhas. Definir as regiões em que a marca estará presente, o perfil do consumidor que irá atender e os canais de distribuição que serão usados são a parte central da estratégia.

Ao tomar essas decisões, a empresa deve ter em mente um único objetivo: vencer os concorrentes. "Vencer significa encontrar para os consumidores uma equação de valor melhor do que a de seus concorrentes e fazer isso de maneira sustentável", diz o livro.

Na gestão de Lafley, a Procter& Gamble decidiu focar a expansão da marca em países emergentes, reconhecendo que grande parte do crescimento da demanda por bens de consumo viria dessas regiões nas décadas seguintes. Mas por onde ela deveria começar? A empresa já estava bem estabelecida na China e na Rússia desde a década de 90.

A decisão tomada por Lafley foi crescer nos países em que a marca teria chances de ser líder, escolhendo cuidadosamente que produtos lançar dali em diante. Resultado: os mercados emergentes, que em 2000 respondiam por 20% das vendas da empresa, em 2011 chegaram a 35%. 

Os autores de Playing to Win avisam que há basicamente duas receitas para ser líder de mercado: oferecer o produto ou serviço de menor custo ou ter um diferencial claro em relação aos concorrentes.

A Procter&Gamble escolheu o segundo caminho para transformar os cosméticos Olay, que estavam em decadência, no produto mais vendido em sua categoria. A empresa passou a distribuí-lo em farmácias, em vez de competir pela atenção do consumidor com os cosméticos caros em lojas de departamentos. 

"Não adianta descobrir no que a empresa é melhor, já que isso pode ser irrelevante para a estratégia", dizem os autores. "Em vez de procurar maneiras de vencer com suas capacidades, pense na estratégia e só então descubra quais são as capacidades necessárias para colocar o plano em prática."

Por fim, é preciso saber como garantir que a estratégia seja cumprida. A empresa precisa de controles para garantir que os funcionários coloquem a estratégia em prática e deve criar processos e métricas para ver se o trabalho está funcionando.

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