O vizinho inconveniente

No início dos anos 90, o administrador Edson Tomiello deixou de ser executivo da montadora de ônibus gaúcha Marcopolo para abrir seu próprio negócio, a metalúrgica San Marino, em Caxias do Sul, na Serra Gaúcha. No início, a San Marino fornecia peças e acessórios ao ex-empregador. Alguns anos depois, passou a produzir seus próprios ônibus, com a marca Neobus, numa fábrica instalada quase em frente ao portão da Marcopolo, em Caxias do Sul. Tomiello passou a ser um vizinho inconveniente. Não tardou a sentir dificuldade para concorrer com uma empresa muito maior. "O pessoal da Marcopolo fazia de tudo para atrapalhar", diz. Mesmo assim, Tomiello encontrou na produção de ônibus de pequeno porte um nicho para crescer. Com o tempo, cresceu tanto que atraiu seus antigos patrões para investir na Neobus -- em 2007, a Marcopolo adquiriu uma participação de 40% na empresa, que obteve receita de 305 milhões de reais no ano passado. Nesta conversa com EXAME PME, Tomiello, hoje com 49 anos, conta como foi sua trajetória.

Venho de uma família de pedreiros. Meu pai, meus tios e meu avô faziam obras pela Serra Gaúcha. Aos 12 anos, comecei a carregar tijolos para ajudá-los. Quando dava, também trabalhava com meus avós maternos na colheita da uva ou em outros serviços na lavoura que eles tinham em Caxias do Sul. Aos 20 anos, decidi entrar num curso de administração de empresas em Caxias do Sul.

Foi nessa época que consegui emprego na Marcopolo. Trabalhava o dia inteiro e ia para a faculdade à noite. Comecei como auxiliar de almoxarifado. Cheguei a ser promovido até três vezes num só ano. Meu último cargo foi o de chefe da divisão industrial.

Para ter sucesso como empreendedor é preciso conhecer profundamente como funciona uma empresa. Por isso, os 12 anos de Marcopolo foram muito valiosos. Fundei a San Marino em 1991, com um ex-colega de trabalho e outros dois sócios. Para começar, tomamos um empréstimo de mais ou menos 20 000 reais, em dinheiro de hoje, para comprar duas máquinas de solda.

Começamos fabricando autopeças e componentes para a indústria moveleira. Um ano depois, pedi demissão da Marcopolo para me dedicar exclusivamente à minha metalúrgica. Minha mãe me chamou de maluco por trocar um bom salário por um negócio que então funcionava num porão alugado.

Na verdade, naquela época eu já pensava em um dia transformar minha empresa numa montadora de ônibus, pois achava que havia mercado. Era preciso dar um passo de cada vez, pois não tinha muito capital. A oportunidade para começar a produzir ônibus surgiu no final dos anos 90. Já fazíamos carrocerias para caminhão e éramos fornecedores de autopeças para as principais montadoras de ônibus do país, inclusive a própria Marcopolo.

Um de meus clientes era uma empresa paulista de nome Neobus, que em 1999 passava por uma grave crise e estava para fechar. Eu precisava de algum modo tentar receber o que a empresa me devia e propus aos donos que me entregassem a marca e uma parte das ferramentas como pagamento. Assim nasceu o novo negócio, que passou a se chamar San Marino Neobus.

Depois, alguns dos primeiros sócios saíram da empresa. Para o lugar deles, vieram outros ex-colegas de Marcopolo. Em 2000, éramos quatro ex-Marcopolo na sociedade, o que acabou deflagrando uma grande disputa com nosso antigo empregador.

Sofremos todo tipo de pressão. Os executivos da Marcopolo ameaçavam os fornecedores para que não nos vendessem insumos, dizendo que não comprariam mais de quem fornecesse peças para nós. Também espalhavam boatos de que estávamos mal, que não conseguiríamos pagar as contas ou entregar nossos ônibus. Muitas vezes, tivemos de pagar preços muito mais altos que o normal para conseguir fornecedores.

Em alguns momentos tivemos de recorrer aos nossos clientes, que davam um jeito de nos ajudar. Era natural que uma parcela do mercado nos apoiasse, porque os donos de frotas preferem ter mais opções do que depender de poucos fabricantes. Certa vez, recebemos um pedido grande de ônibus articulados e o único fornecedor de sistemas de sanfonas do país não quis nos atender. Fizemos um acordo com o cliente, que acabou comprando as sanfonas diretamente desse fornecedor.

No final dos anos 90, as empresas de transporte urbano do Brasil começaram a enfrentar a concorrência dos motoristas de vans. Nas grandes cidades e nos municípios de porte médio, perueiros informais tomavam passageiros das empresas de ônibus. Percebemos que havia uma brecha para fabricar micro-ônibus, veículos para até 27 passageiros. Entre 2001 e 2003, concentramos nosso negócio nesse nicho. Um tempo depois, inovamos ao fabricar o midiônibus, um veículo de porte médio, que foi bem aceito. Hoje somos líderes nesses dois mercados como encarroçadores. Aos poucos, aumentamos a linha de produtos e hoje temos modelos de todos os tamanhos.

Enquanto crescíamos, começaram a surgir divergências entre os sócios. Eu era a favor de acelerar mais os negócios e um dos sócios achava que deveria haver mais cautela na expansão. Outro tinha projetos pessoais e já não mostrava a mesma disposição para se dedicar à Neobus. Se as divergências começam a aumentar, é melhor cada um cuidar de sua vida e manter a amizade. Acho que todo empreendedor precisa aprender que saída de sócio é um processo natural.

Há cerca de três anos, dois sócios decidiram deixar a Neobus. Nosso acordo de acionistas me dava preferência na compra da participação deles, mas faltava dinheiro. Então, em 2007, eles venderam suas partes para a Marcopolo, que ficou com 40% do negócio. Continuo com o controle. Meu ex-empregador, de quem eu havia me tornado um concorrente, de um dia para o outro virou meu sócio.

Não pus nenhuma objeção à entrada da Marcopolo mesmo com os problemas que tivemos no passado. O sentimento de revolta passou e minha preocupação era manter a empresa. Percebi que a Marcopolo brigava no mercado com as armas que tinha e que seria muito bom tê-la como aliada. É como um jogador que muda de time e precisa jogar contra o seu time de origem. Faz parte do dia a dia dos negócios.

Além disso, era melhor ter a Marcopolo como sócia do que um banco ou um fundo de investimento que estivesse mais preocupado com resultados imediatos do que com o crescimento no longo prazo. Quando meus sócios manifestaram interesse em sair, fiquei muito preocupado em ter de lidar com um acionista que não tivesse relação nenhuma comigo ou com o negócio. A Marcopolo, pelo menos, era uma velha conhecida.

A Marcopolo preferiu se unir a nós a deixar o caminho aberto para outra concorrente. Além disso, a associação trouxe oportunidade para ambas. Conseguimos desenvolver sinergias que permitiram à Neobus reduzir custos. Hoje compramos aço e alumínio juntas, o que reduziu o custo com matéria-prima. Também passamos a usar componentes da Marcopolo, que, por sua vez, compra da Neobus peças em condições muito competitivas.

A ascensão da Neobus foi rápida e acho que podemos crescer muito nos próximos anos, sobretudo no mercado externo. No ano passado, fizemos uma parceria com a americana Navistar para produzir ônibus no México. Lá, também iremos competir com a Marcopolo.

(Com reportagem de Arlete Lorini)