Um lugar à mesa

Existe algo menos inovador que facas, garfos e colheres, utensílios que freqüentam as mesas civilizadas há séculos? Fazer algo diferente com produtos como esses é o desafio dos empreendedores da Di Solle, uma pequena cutelaria da Serra Gaúcha. De sua fábrica, em Gramado, saem inovações, como talheres com pontas que não encostam na mesa e com cabos identificados em braile. Inovar foi a forma que a Di Solle encontrou para abrir espaço num mercado dominado pela centenária Tramontina. Fundada há 12 anos, a empresa atingiu no ano passado faturamento de 27 milhões de reais. O plano é chegar a 35 milhões de reais em 2008. As peças da marca Di Solle já chegam a cerca de 3 000 pontos-de-venda no país - entre eles algumas grandes redes varejistas, como Makro, Zaffari e Wal-Mart. "Já somos o segundo maior produtor de talheres do Brasil", diz Pedro Tomazini, de 47 anos, sócio da Di Solle.

Na origem da empresa está tudo aquilo que os manuais de negócios não recomendam. Sem nenhuma pesquisa de mercado e apenas com o dinheiro de suas indenizações trabalhistas, três amigos que trabalhavam numa metalúrgica gaúcha, a Famastil, resolveram se juntar para virar empresários. Acabaram por protagonizar uma história cujo começo é muito parecido com o de centenas de pequenas e médias empresas.

A primeira medida foi definir qual seria o novo negócio. Como todos vinham de famílias de metalúrgicos e haviam trabalhado pelo menos 20 anos com isso, a intenção era não se arriscar em outro setor. Ao mesmo tempo, eles não achavam correto competir com a antiga empregadora, que produz ferramentas como martelos e alicates. A idéia de fabricar talheres pareceu boa. Por um lado, eles teriam de concorrer com uma grande marca - a Tramontina. Mas, por outro, o fato de existir um único concorrente forte parecia oferecer oportunidades. Em favor deles havia a experiência adquirida em metalúrgicas. O administrador Tomazini conhecia bem a área administrativa. Jorge Fattore, de 54 anos, gerenciava a mão-de-obra. E Moacir Tisott, de 56 anos, sabia tudo da parte industrial. "Juntamos nossos conhecimentos e partimos para aquela empreitada", diz Tomazini.

Logo a tarefa se revelou mais complexa do que o previsto. Tomazini foi o primeiro a ficar assustado. Ele só havia ido uma vez a São Paulo, de carona num caminhão. O novo trabalho obrigava-o a viajar freqüentemente para a capital paulista. "Eu me sentia perdido numa selva", diz. Tomazini descia do avião com uma mala cheia de talheres e não sabia aonde ir. Toda a produção acabava comercializada em lojas que vendem tudo por 1,99 real. "Não havia muitas alternativas para uma marca desconhecida", diz ele. Outra dificuldade foi o fornecimento de aço, que responde por cerca de 60% do custo de produção dos talheres. A então Acesita (hoje ArcelorMittal) recusou-se a vender a uma empresa pequena e sem histórico. A solução foi importar matéria-prima da Alemanha. "Levamos quase um ano para ganhar a confiança dos fornecedores nacionais", diz Tomazini.

Durante um bom período, a Di Solle cresceu em canais de venda populares, como as lojas de 1,99 real. Em três anos, atingiu faturamento anual de 7 milhões de reais. Em 1999, o espaço para a produção ficou pequeno. O problema foi contornado com a aquisição de três contêineres, encostados ao lado da fábrica. "Abrimos uma porta para os contêineres e, do dia para a noite, ganhamos um grande espaço para depósito", diz Tomazini. Dois anos depois, o faturamento havia crescido para 11 milhões de reais.

Naquele ponto, a vida ficou muito dura para os sócios da Di Solle. O preço do aço subiu muito e não paravam de chegar produtos chineses, bem mais baratos, nas lojas em que os talheres da Di Solle estavam. "Tínhamos de desenvolver produtos de melhor qualidade e investir na marca para crescer e atingir outros canais de comercialização", diz Tomazini. Isso significava sair, aos poucos, dos canais de venda populares, nos quais o que conta é o preço baixo. "Nosso novo alvo passou a ser as grandes redes varejistas, lojas de presentes e atacadistas", diz ele.

O modelo de negócios teve de ser redesenhado. A produção foi reduzida 30% para que fosse possível à Di Solle se concentrar em produtos mais elaborados. Os gerentes comerciais e os distribuidores foram trocados por outros mais preparados. A reestruturação aconteceu em 2002 e 2003, período em que a empresa encolheu e precisou fazer demissões. "Não tivemos vergonha de diminuir de tamanho", diz Tomazini. "Era uma questão de sobrevivência."

A partir de 2004, a Di Solle começou a investir pesado em novidades, contratando o serviço de dois escritórios de design. Uma das primeiras inovações foram os talheres com cabos em formas arredondadas e cores cítricas, que podiam ser vendidos por pelo menos o dobro dos comercializados nas lojas de 1,99 real. Depois, vieram os talheres com a ponta suspensa, que não deixam que a parte que vai à boca encoste na mesa. Os talheres com identificação em braile no cabo foram pensados para atingir os 7% da população brasileira com problemas de visão. No mercado há pouco mais de um ano, os talheres com a ponta suspensa já respondem por 20% do faturamento da Di Solle e abriram novas portas. "Graças a eles, conseguimos vender à Tambasa, um dos maiores atacadistas do Brasil", diz Sérgio Bartz, diretor comercial da Di Solle. Ele está desde 2006 na empresa, depois de ter trabalhado 19 anos na concorrente Mundial.

Além dos produtos novos, há outros motivos que ajudam a explicar o crescimento da Di Solle. Nos últimos anos, muitos tradicionais fabricantes do setor, como a Mundial e a Gazola, enfraqueceram sua presença no mercado de talheres. Com isso, sobrou mais espaço para a Di Solle, por exemplo, no mercado de bares e restaurantes, que hoje responde por mais de 40% de suas vendas. O aumento no poder aquisitivo da população também tem ajudado na estratégia da empresa de promover o talher como artigo de moda, que precisa ser trocado seguidamente. Está mudando também o comportamento do consumidor, que cada vez mais abandona a tradição de usar pelo resto da vida o faqueiro ganho de presente de casamento. "As pessoas estão preferindo comprar jogos menores e ter maior variedade de talheres, que combinem com diferentes ocasiões", diz Edson Coutinho, coordenador de tendências da Tok&Stok, uma das maiores redes de varejo de móveis e decoração do país. "O talher deixou de ser apenas um utilitário e virou uma peça de composição da mesa."

Parte do bom desempenho da Di Solle deve-se à decisão, tomada em 1997, de investir no mercado externo. Em 2003, no auge do processo de reestruturação, enquanto as vendas no mercado interno declinaram cerca de 20%, as exportações amenizaram a queda no faturamento. A conquista de clientes no exterior é resultado de muita persistência. A empresa tentou exportar por meio de representantes. Não deu certo. As exportações deslancharam apenas quando Tomazini - aquele que se assustava com São Paulo - visitou 20 países com a mala de amostras embaixo do braço e identificou seus clientes, como a rede de lojas de departamentos Sears no México. Hoje, a Di Solle exporta mais de 10% da produção, principalmente para o mercado latino. Seus produtos já chegaram ao Japão, à Europa, à África e aos Estados Unidos.

Agora, o desafio da Di Solle para crescer é ganhar mais presença em grandes lojas brasileiras, nas quais ainda quem reina é a Tramontina. "A Di Solle terá de desenvolver habilidades comerciais acima da média e reforçar seu marketing se quiser vencer", diz o consultor Eugenio Foganholo, especialista em varejo. "Entrar nas grandes redes varejistas sempre é complicado. E o poder extraordinário de penetração da Tramontina torna isso ainda mais difícil."