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Posteriormente, com a chegada do avião e, por conseqüência, da navegação aérea, novamente a bússola se colocou como instrumento indispensável a bordo das aeronaves.
Nestes casos, a bússola utilizada era a magnética.
Tanto para a navegação marítima como para a aérea, a bússola magnética, embora indispensável, trazia um problema que estava afeto à sua própria construção.
Como todos sabem, a bússola magnética é composta de uma agulha imantada que se alinha ao campo magnético da terra e, desta maneira, aponta sempre para o norte magnético. No entanto, com o seu uso dois problemas ocorrem. O primeiro é que o norte magnético difere do norte geográfico. Segundo, e o mais importante, a simples indicação do norte magnético não é suficiente para que um navio, ou avião, atinja seu destino conforme programado.
Para esclarecermos, tomemos como exemplo um avião que voasse de São Paulo para Belém, no Pará. Neste caso, teríamos um avião voando do sul para o norte, aproximadamente. Caso ele contasse apenas com a orientação da bússola magnética e fosse atingido por um vento constante vindo do leste, por exemplo, ele estaria voando para o norte, com o nariz voltado para o norte, mas poderia estar se deslocando para o oeste, devido à ação do citado vento de leste. Estaria andando de lado.
Se este fato não fosse corrigido, ao pousar, este avião não encontraria Belém, pois estaria deslocado para o oeste. E vejam que ele teria voado sempre orientado para o norte, mas sem perceber que se deslocara do seu alvo.
Para solucionar este problema, junto com a bússola magnética, os navios e aviões passaram a ter a bordo também uma bússola giroscópica. Esta bússola possui um rotor que gira em alta velocidade. Isto produz uma força que o mantém sempre em uma determinada direção. Caso o avião seja deslocado para o lado, pelo vento lateral, por exemplo, esta bússola detectará este movimento, pois o avião se move para o lado, mas o rotor, por estar em alta velocidade, não. Isto gera uma diferença entre a posição do rotor da bússola e a do avião, fazendo com que a bússola giroscópica detecte o deslocamento do avião para fora de seu rumo. Assim, de tempos em tempos, o piloto corrige a direção do avião, conforme a indicação da bússola giroscópica. Estas correções recolocam o avião em sua rota pré-definida toda vez que este se afasta dela. Com isto, o avião chegará ao seu destino. No nosso exemplo, mesmo com o vento leste, a bússola giroscópica faria com que o avião pousasse em Belém. Claro que estamos falando de tempos idos, pois hoje a navegação é toda feita com a ajuda dos satélites.
Mas esta situação nos mostra que, mesmo apoiado em informações corretas, como a fornecida pela bússola magnética, poderemos estar nos deslocando daquilo que consideramos nosso alvo, nosso objetivo, sem que nos apercebamos disto. Ela nos mostra, com um exemplo prático, que devemos ter mais de uma fonte de informação para ficarmos mais seguros de que estamos no caminho certo, no caminho que queremos trilhar. Consultando mais fontes, aumentaremos a possibilidade de termos informações mais precisas à nossa disposição. Isto, sem dúvida, fará com que tenhamos um conjunto de dados mais completo para que nossa decisão seja a mais alinhada possível aos nossos objetivos.

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Trazendo para a prática do nosso dia-a-dia, observamos como é comum vermos pessoas que gostam de tomar decisões consultando uma só fonte: elas mesmas. Fecham-se no seu mundo e decidem tudo sozinhas. Claro que esta postura torna a decisão muito mais rápida e muito mais simples. Mas o resultado…
Bom, o resultado nem sempre, ou melhor, quase sempre não é o que se espera. O fato de tomarmos decisão sem consultar outras pessoas, outras fontes de informação, pode nos levar, e quase sempre nos leva, a tomar decisão sem termos um panorama completo das possibilidades e probabilidades envolvidas. Quando envolvemos mais pessoas e/ou fontes, aumentamos a possibilidade de aspectos, até então desconhecidos, virem à tona e fazerem parte do mosaico de informações que comporá o pano de fundo para a decisão a ser tomada.
É claro que devemos utilizar esta prática com moderação, parcimônia e de acordo com o momento. Por exemplo, num princípio de incêndio, não cabe convocar uma reunião para ouvirmos todos antes de decidirmos como atacaremos o fogo. Aqui, um comando de uma só pessoa costuma produzir melhores resultados.
Felizmente, na nossa vida não vivemos apagando incêndio o dia todo. Se nos encontramos nesta situação é porque algo está errado em nossa maneira de conduzir as coisas. O normal é que nos antecipemos aos acontecimentos e, com calma e tranqüilidade, consultemos os envolvidos e tomemos as decisões com maior número possível de informações a respeito. Isto fará com que atinjamos nossos objetivos com muito mais segurança. Quem não acredita, embarque em uma nave só com bússola magnética e confira o resultado. Se for um avião, muito provavelmente você não pousará em uma pista de aeroporto. Ao baixar o trem de pouso verificará que a pista é outra. Aí será tarde par corrigir a rota.

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- Então por que você está fazendo desta maneira?
- Porque o chefe mandou.
- Mas está errado!
- Ah, isto eu também sei. Mas o chefe mandou!
- Assim não pode ser. Vou falar com o chefe, pois fazer diferente do que o cliente pediu vai dar problema.
- Problema seu! Vou fazer do jeito que ele mandou e está acabado!
- Não, espera um pouquinho que eu volto já.
- Chefe, o senhor mandou ele fazer daquele jeito. Acho que vai dar problema.
- Não está vendo que estou ocupado? Tenho que entregar este trabalho para o meu chefe. Faz logo daquele jeito e pronto. Não vamos gastar tanto tempo discutindo detalhes. Eu já decidi como deve ser feito e o assunto está encerrado!
- Mas chefe, sabe o que é, o cliente pediu diferente do que vai ser feito.
- Cliente, cliente, só se fala nisto. Será que o cliente também é o dono desta empresa? Não agüento mais ouvir esta palavra. Parece que ninguém mais está preocupado com a empresa, só com clientes!
- Entendo chefe, mas podemos fazer de maneira que…
- Pode parar! Já te falei que tenho que fazer um trabalho para o meu chefe e é urgente. Não dá para ficarmos discutindo se o tal cliente quer assim ou assado. É para fazer como falei e pronto! Chega de conversa. E eu quero isto terminado, e logo, senão vai sobrar para alguém!
- Como é, falou com o chefe?
- Falei, mas não adiantou nada. Ele nem quis ouvir minha sugestão. Quando falei de cliente, então, o homem virou bicho.
- Eu não te falei, o chefe é muito ocupado atendendo o chefe dele que não lhe dá sossego.
- É, pelo que fiquei sabendo, o chefe do chefe também vive atendendo o chefe mais acima ainda. É chefe que não acaba mais.
- É, e todos muito ocupados recebendo e dando ordens o tempo todo. Como eles trabalham!
- Bom, já que os chefes estão tão ocupados, uns trabalhando para os outros, vamos nós atender o cliente?
- Ah, não sei. Mas se o chefe descobrir que fizemos de forma diferente da que ele mandou, vai ficar muito bravo. Vai ficar uma arara.
- Fica frio, ele não vai ficar nem sabendo. Fazemos como o cliente quer e pronto. Não vai custar nada a mais mesmo! E um cliente feliz sempre é melhor que um cliente reclamando.
- É, mas ter que agüentar o chefe na bronca não vai ser nada fácil não.
- Mas se o cliente ficar insatisfeito, a culpa será sempre nossa. Já que estamos ferrados de qualquer maneira, então vamos atender ao que o cliente quer, certo?
- Tá bom, mas ainda acho que deveríamos fazer como o chefe quer, pois é ele quem paga o nosso salário, e não esse tal de cliente. Se der errado é tudo culpa sua.
- Ok, então fazemos como o cliente pediu, entregamos, ele fica feliz, o chefe não fica nem sabendo, e a vida continua. Afinal, os chefes estão muito ocupados para ficar perdendo tempo com clientes.
- É, agindo assim você nunca será um chefe. Você não gosta de trabalhar para eles! Fica com esta mania de trabalhar para o cliente. Veja se aprende!
- É, acho que você tem razão.
- Pois é, não adianta ficar querendo mudar o mundo.
- Mas não é justo. Assim o cliente vai embora. Vai para a concorrência.
- É, mas quem vai te promover é o chefe e o chefe dele, e não o cliente.
- Você tem razão. Se ele me marcar, quem vai marcar passo sou eu, que não sairei deste cargo nunca.

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- Ta vendo? É assim que se deve pensar. Se o nosso chefe chegou aonde chegou trabalhando assim, você também pode chegar.
- Cliente nenhum irá me promover. Eles são atendidos e vão embora, mas o chefe fica.
- É isto que estou tentando te dizer.
- É isso aí. Vamos fazer como o chefe quer e tá falado. Não vamos esquentar a cabeça e ainda perder ponto. Afinal, tenho que defender o leite das crianças.
- É isso mesmo!
- Clientinho querido, sinto muito, mas você perdeu.

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Neste universo, um pássaro muito apreciado é o curió. Ele já se encontra quase que extinto em seu habitat natural, mas é muito criado em cativeiro. O seu canto é muito apreciado, e estas aves até têm um mercado que movimenta grandes somas de recursos.
Mas, apenas os curiós com canto apurado e de boa qualidade é que têm grande valor de mercado. Assim, os criadores treinam estas avezinhas, desde o seu nascimento até estarem formadas, e as mantêm estimuladas a estarem em forma, até o fim de suas vidas.
O treinamento destas aves é muito simples. Logo ao nascerem, ainda muito pequenas, coloca-se um aparelho que reproduz o canto gravado de um curió campeão de canto. Estas gravações são comumente encontradas nas lojas especializadas. Assim, o filhotinho fica ouvindo aquele canto de primeira qualidade o dia todo, desde logo após o nascimento, até sua formação e início da fase adulta. Mesmo após esta fase, ele segue ouvindo esta gravação, de maneira a estimulá-lo a manter seu canto com bom padrão de qualidade. Isto é feito indistintamente para todos os filhotes de curió que nascem. Contudo, nem todos se tornarão grandes campeões. Apenas os melhores serão campeões, mas o número de curiós ruins de canto será muito menor do que se não os treinássemos. Seguramente, o treinamento melhora a qualidade do canto destas aves; caso contrário, esta prática já teria sido abandonada.
Este fato acontece com os curiós, mas acontece também com outros animais. O treinamento aprimora suas qualidades, melhora seus desempenhos, produz melhores resultados. E aqui falamos de qualquer animal, incluindo o homem.
O treinamento faz com que as qualidades dos animais sejam potencializadas. Ele não cria qualidades. Se assim o fosse, todos os curiós de uma mesma ninhada seriam grandes campeões. E isto não é verdade. Todos serão melhores do que se não fossem treinados. Isto é, o treinamento melhora os bons, transformando-os em ótimos, os ótimos em excelentes e assim por diante. Poderíamos dizer que o treinamento transforma uma pedra bruta em pedra polida, um diamante bruto em diamante polido, mas não transforma pedra em diamante.

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Como uma pedra polida, em geral, é mais bonita que uma pedra bruta, um diamante polido é mais bonito que um diamante bruto, uma pessoa treinada é melhor que uma não treinada, seja ela uma pedra ou um diamante.
Agora que temos clareza de que treinar vale a pena, resta-nos saber como fazer isto. E treinar é uma atividade complexa. Não basta apenas mandar alguém para uma escola, um curso, ler um livro. Isto é importante, mas trata-se de um complemento. O maior treinamento não é feito na escola, no curso, isto é, em ambientes formais. Como com os curiós, ele é feito desde a tenra idade, até o fim da vida. E cabe aos mais velhos este papel de treinar os mais jovens. E aos mais jovens cabe o papel de se curvarem diante da sabedoria e experiência dos mais velhos, coisa que só o tempo dá, que não se aprende na escola.
Assim, tanto na família como na empresa, os mais velhos têm um papel fundamental de formadores dos mais novos. Devem ter em mente que os mais novos, embora na maioria das vezes se apresentem com grande disposição, ímpeto, conhecimento e trânsito com as novas tecnologias, eles carecem de experiência, sabedoria e, por vezes, podem ser arrogantes. Isto é um perigo para suas carreiras e, por que não dizer, para suas vidas.
Então, um pai, um chefe, um colega mais experiente, tem o dever de formar os mais novos que chegam à família, à empresa. E este trabalho consiste em ensinar não apenas com palavras, mas, sobretudo, por meio de uma conduta coerente, madura, construtiva e que faça os mais jovens perceberem a diferença de quem sabe e quem não sabe das coisas da vida. Devemos ter em conta que nossas palavras movem, mas nossas atitudes arrastam.
Assim, todos devem ser educadores pelo exemplo, pela atitude, muito mais do que pelas palavras. Claro que se as palavras forem coerentes com as atitudes, este será o melhor dos mundos. Estaremos ensinando pelo caminho da lógica, mas também, e principalmente, pelo caminho dos sentidos. E este segundo é que mais penetra na alma das pessoas. E esta nossa postura não deve se restringir a uma fase da vida de quem é mais novo. Devemos ter uma postura de ensinar, desenvolver, aprender, o tempo todo. É claro que com os mais novos este cuidado deve ser maior, mas não apenas com eles.
Se prestarmos atenção veremos que sempre estaremos cercados de filhotes de curiós que precisam aprender a cantar com qualidade. Cantar eles já sabem, por extinto, mas cantar com qualidade, terão de aprender. E isto é tarefa de quem já sabe fazê-lo. E se assim não o fizermos, estaremos cercados de curiós medíocres, que, ao invés de nos encantar com suas belas melodias, apenas produzirão guinchos e grunhidos.

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Quando temos um compromisso e temos de nos deslocar, de carro, até um determinado destino, começa o nosso grande dilema. Qual caminho tomaremos?
Consultar sites que informam sobre o trânsito é bobagem. Nunca estão atualizados assim como o GPS. Então tomamos uma decisão, com as informações e experiência que temos, e vamos em frente.
Nestas viagens, que são verdadeiras aventuras, com grande freqüência, passamos por caminhos que não conhecemos com detalhes. Neste caso, o correto seria fazer uso da sinalização. Mas, nesta cidade, a sinalização, como em tantas outras, é um desastre. Ela está onde não precisamos dela. Nos trechos onde só se pode ir em frente existem placas indicando que o caminho que devemos seguir é ir em frente. Nada mais óbvio. Agora, quando chegamos num cruzamento, numa bifurcação, onde está a placa? Elas não existem e temos de decidir para qual lado vamos, sem saber para onde cada lado nos levará. Aí vem a clássica pergunta: por onde devo seguir? E se formos para o lado errado? Qual é a melhor decisão?
Bom, como não temos muito tempo para decidir, para não parar o já caótico trânsito ou levar um esbarrão destes ônibus dirigidos por verdadeiros cavalheiros, escolhemos um lado usando um critério qualquer de decisão, e lá vamos nós.
Certamente, depois ficamos avaliando se a decisão tomada foi a melhor. Claro que, se chegamos facilmente ao nosso destino, elogiamos nossa decisão lá naquele fatídico cruzamento. Mas, se o caminho tomado nos fez sair da rota e dificultou nossa chegada ao destino, ficamos lamentando e nos culpando pela decisão tomada. E o quê é pior: ficamos achando que se tivéssemos ido pelo outro lado teria sido melhor. Teria mesmo? É bom sabermos que quando escolhemos um lado, o outro, na vida real, não existe. O que existe é só o caminho que tomamos. O outro é hipotético.
Mas a vida é assim mesmo. Frequentemente nos encontramos em encruzilhadas que estão sem placa de indicação de qual direção devemos seguir. Olhamos para um lado, vemos algumas vantagens, juntamente com desvantagens. Olhamos para o outro e, da mesma forma, vemos vantagens e desvantagens. O ideal seria poder escolher um lado que só tivesse vantagens, deixando todas as desvantagens para o outro lado que não escolheremos. Mas não é assim que as coisas funcionam. Escolheu um lado, ele vem com as vantagens e, inexoravelmente, com as desvantagens. Não tem jeito. Não dá para escolher só as vantagens. O pacote é completo.

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Esta questão parece óbvia, mas não é. É muito freqüente vermos pessoas tomando decisões achando que estas só lhes trarão vantagens. Isto não existe. Tudo na vida tem vantagens e desvantagens. É só prestarmos atenção. É muito freqüente, também, decidirmos e depois ficarmos lamentando a decisão. Teríamos de lamentar se tomássemos a decisão escolhendo o lado que tem mais desvantagens que vantagens. Seria o caso de chegarmos com nosso carro na encruzilhada e, diante da placa, escolhermos o lado contrário daquele por ela indicado. Aí já chegamos perto do que seria a burrice.
Então este seria o primeiro entendimento que devemos ter a respeito das decisões. Quando decidimos, estamos escolhendo um lado que tem vantagens e desvantagens. Isto é inexorável.
Um segundo entendimento que podemos ter é que as vantagens e as desvantagens nem sempre, ou melhor, quase sempre não estão explícitas. Elas não são apenas quantitativas. Também são qualitativas. Elas carecem de interpretação nossa. E aí reside a grande dificuldade. Identificar as verdadeiras vantagens e desvantagens e o peso que cada uma tem não é tarefa fácil. É preciso estar atento ao detalhes, olhar com atenção e, se houver tempo, deixar as coisas ficarem um pouco mais maturadas e claras. Não podemos nos precipitar. Por vezes as placas estão escondidas por de traz de árvores, prédios, etc. É preciso olhar bem. Agora, se não houver tempo, siga seus instintos e tome uma decisão. Às vezes, esperar é a pior decisão. Como dito, você poderá ser “empurrado” por um ônibus. Aí as conseqüências são imprevisíveis.
Vale a pena lembrar que, uma vez escolhido o lado, o outro não existirá. E, caso a decisão não tenha sido boa, ficar achando que o outro lado teria sido melhor é utópico, pois quem garante que teria sido melhor? Quem garante que teríamos sucesso? Este caminho é teórico. O caminho que escolhemos é real e compará-los só nos amargurará. Comparar algo real com algo teórico é, no mínimo, insano. É pura ilusão.
Claro que avaliar o resultado das decisões tomadas é uma prática absolutamente pertinente e indicada, sejam as decisões certas, sejam as não tão certas. Esta análise nos ensina os detalhes de nossas escolhas, onde as vantagens e as desvantagens estavam escondidas, e assim por diante. Isto fará de nós pessoas mais experientes e competentes para tomarmos novas decisões, o que é muito importante pois, como em São Paulo, em nossa vida dirigimos por ruas congestionadas, esburacadas, nas encruzilhadas nunca há placas e o nosso GPS não funciona. E aprender os caminhos com nossos erros e acertos nos tornará melhores motoristas de nossas vidas. Para quem duvida é só chegar na próxima encruzilhada e verificar o resultado.

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lutador, um lutador novo, em início de carreira, que treina o lutador principal. Assim, eles lutam, sob o olhar do treinador, como parte da preparação do lutador principal para a luta real.
Há treinadores que escolhem sparrings fracos para treinar seus lutadores. Esta tática faz com que o lutador sempre vença o sparring. Isto aumenta a autoconfiança do lutador, mas, por outro lado, pode não o preparar para as lutas de verdade, aquelas que valem troféu. Já outros treinadores preferem escolher sparrings fortes, que no treino exigem muito, isto é, podem até vencer o lutador que está sendo treinado.
Isto posto, poderíamos perguntar qual das táticas é a mais indicada. Será que contratar sparrings fracos, para que o nosso lutador não seja derrotado, o ajuda a vencer a luta real? Com isto, será que o lutador em treinamento terá os seus pontos fracos expostos, permitindo serem corrigidos, se o sparring não é suficientemente forte para forçá-lo ao seu limite? Não seria mais adequado termos um sparring forte, mesmo que o lutador viesse a sofrer uma derrota no treino? Caso esta derrota, no treino, viesse a ocorrer, ela não seria melhor que uma derrota na luta real?
Estas perguntas nos conduzem a uma reflexão que pode nos levar a uma mudança de postura, de atitude, em nossa vida pessoal e profissional. Senão vejamos: em nosso dia-a-dia, nos deparamos com situações que exigem nossa preparação prévia. E esta preparação prévia pode ser uma discussão, um debate, uma argumentação, a elaboração de um projeto com pessoas que fazem parte de nossa equipe, de nossa família.
Mas na hora de escolhermos com quem discutir, debater, argumentar, projetar, precisamos tomar cuidado para não escolhermos “sparrings” fracos. Isto é, alguém que não é crítica, que tem medo de se manifestar, alguém que queira nos agradar, e assim por diante. Será que estas pessoas estarão nos ajudando? Será que, nos agradando, elas estarão fazendo o melhor por nós?
E se, por outro lado, escolhermos, para nos ajudar em nosso preparo, alguém mais crítico, com ideias próprias, que pode se contrapor às nossas argumentações? Isto é, um “sparring” que possa até nos colocar “na lona”. Será que estas pessoas, ao contrário de nos atrapalhar, como se poderia pensar, não estariam nos mostrando a nossa verdadeira condição, estariam expondo nossos pontos fracos, ou reforçando nossos pontos fortes?
Claro que não deve ser nada agradável para um lutador, principalmente se ele for famoso, ser surrado por um sparring. O mesmo se aplica a nós.
Imaginemos um chefão de uma empresa, um membro importante de nossa família, sendo questionado por um subordinado, por um jovem cujos argumentos são absolutamente pertinentes, incontestáveis. Isto pode ser tomado como uma derrota, uma vergonha. Mas será que esta é uma atitude a ser mantida? Encarar uma ideia que difere da nossa, um questionamento que nos coloca “contra a parede” seria algo tão difícil de ser tolerado pelos “líderes”, tanto nas empresas como no seio das famílias? Não seria um caso de falta de humildade?

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Apanhar de sparring não é uma situação agradável, não é algo fácil de ser digerido. Mas nos acercar apenas de “sparrings” que podemos vencer com facilidade pode nos dar uma ideia falsa de nossa verdadeira condição. E descobrir que somos frágeis apenas quando já estamos no ringue pode ser tarde demais, e um nocaute pode estar se configurando. É melhor ser surrado no treino, pois, como diz o filósofo popular, treino é treino e jogo é jogo, ou melhor, luta é luta. E não dá para correr risco quando a luta vale o cinturão da categoria.

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sempre guardam uma semelhança entre si. Em geral, elas encerram uma competição por espaço, poder, dinheiro, etc. entre duas, ou mais facções. Estas se digladiam com as armas disponíveis. O mais freqüente é o uso de armas de fogo. Assim, os combatentes se colocam frente a frente e disparam suas armas, uns contra os outros. É tiro para todo lado, sempre no mesmo padrão: cada um atira em seu inimigo. Desta forma, cada atirador está preocupado em controlar a posição de seu inimigo, atirar nele e tentar acertá-lo.
Agora imaginemos que, em cada um dos lados, cada contendor, além de se preocupar com o inimigo, tenha que se preocupar com os amigos. Isto é, além de se cuidar para não ser atingido pelo inimigo, também tenha que se preocupar com um eventual “fogo amigo” que possa lhe atingir. Neste caso, as energias não estarão concentradas para serem empregadas apenas contra os inimigos. Parte dela é gasta para cuidar, também, dos “amigos”. Então, a energia, os recursos que, normalmente, nas batalhas, sejam elas quais forem, sempre são escassos, estarão sendo gastos não apenas contra os inimigos, mas indevidamente contra os amigos.
Bom, isto pode parecer coisa de cinema e que não ocorre na vida real. Mas, guardadas as devidas proporções, este caso é muito mais freqüente quanto possa parecer.
Nas empresas onde trabalhamos, basta que olhemos com atenção e veremos pessoas que não se empenham para que um projeto siga adiante e tenha chances de ser implementado; veremos pessoas torcendo e até fazendo “corpo mole” para que certas idéias, que não são suas, não progridam, que não tenham reconhecimento, e assim por diante.
Tendo em vista que situações como a relatada são bem possíveis de ocorrerem, cabe a nós tomarmos as devidas providências para que elas não se transformem em realidade, para que sejam evitadas e, se possível, sejam eliminadas de nosso convívio. E quais são as providências que podemos tomar?
Claro que não há uma receita para nos tornarmos imunes a estas situações. Cada caso é um caso. Contudo, há coisas que podem ser feitas e que estão ao alcance de todos os gestores, tanto nas empresas onde trabalhamos, como no seio de nossa família.
Fazer uma seleção criteriosa de pessoas nem sempre é o caminho. Isto porque as pessoas podem ter um comportamento por um tempo, mas as circunstâncias de trabalho podem mudar e as pessoas também podem mudar. No caso da família, não cabe selecionar seus membros. Afinal, não escolhemos nossa família. Ela é que nos escolhe.
Certamente, este é um trabalho para ser desenvolvido continuamente. Assim, manter a equipe sempre bem informada daquilo que se pretende, para onde se quer ir, pode contribuir, e muito, para que se sintam comprometidos com o resultado.
Também faz parte das boas práticas comemorar as vitórias e dividir o sucesso alcançado. Excluir os “combatentes” das glórias da vitória, certamente, fará com que eles fiquem, ainda que inconscientemente, com alguma mágoa e venham a ter dúvida em qual lado devem lutar. Desta forma, a vitória deve ser dividida com todos, aliás, como não poderia deixar de ser. Afinal, todos lutaram para que ela ocorresse e não seria nem um pouco justo excluí-los das glórias.
O fato de incluir, nas comemorações, todos como partícipes da vitória pode render um outro aspecto bastante positivo. Aqueles que, porventura, não tenham se empenhado muito, poderão se sentir com “alguma culpa” e na próxima vez se empenharão mais.

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Não podemos deixar de falar também das derrotas, pois elas igualmente ocorrem. E perder uma batalha não significa perder a guerra. Então, caso a derrota ocorra, não devemos ficar buscando por um culpado, um “bode expiatório”. Devemos tomar a derrota como uma lição para todos e tratar de corrigir os problemas identificados de maneira que na próxima batalha o resultado possa ser melhor.
Como pudemos ver neste simples relato, gastar energia e recursos para combater o “fogo amigo” não é uma estratégia muito inteligente. O mais sensato é cuidar para irmos à batalha cercado de “guerreiros” realmente fiéis à causa. Este deve ser um cuidado constante, mas antes da “batalha” se iniciar. Depois que o “tiroteio” já estiver em andamento, não haverá mais tempo hábil para cuidar que os combatentes estejam apenas do nosso lado, e mais, estejam engajados e comprometidos com a vitória. Aí só nos restará ficar com um olho no inimigo e outro no “amigo”. E esta divisão no foco poderá nos custar a derrota. Para quem não acredita, basta conferir os resultados da guerra que travamos diariamente.

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pessoa, como bom funcionário que era, religiosamente, todo mês fazia a tal inspeção e registrava em um formulário apropriado todos os itens que deveriam ser adquiridos para serem instalados na balsa, para o seu perfeito funcionamento. Só que esta pessoa não era a responsável pela compra dos itens. Esta tarefa cabia a um outro setor que ficava junto à administração central da empresa que operava o sistema de balsas que faziam a travessia do referido canal. E o bom e velho funcionário todo mês fazia a inspeção da balsa, anotava os itens faltantes no formulário apropriado e o enviava à administração central.
Ocorre que naqueles tempos a empresa não possuía orçamento suficiente para a compra dos itens para a balsa do canal de Bertioga. E todo mês o funcionário fazia a inspeção e todo mês vinha como resposta que não havia recursos suficientes para as compras.
Passados muitos meses em que a resposta à inspeção era a sempre a mesma, o velho funcionário, cansado de receber a mesma justificativa e não ver os problemas da balsa resolvidos, passou a não mais anotar os itens que faltavam. Dizia ele: – De que adianta anotar tudo direitinho se nunca há dinheiro para comprar! Assim, para cumprir as normas da empresa, enviava o formulário sem anotações dos itens faltantes.
Um belo dia o famigerado orçamento para a balsa foi aprovado. Como mandava a norma, o comprador apanhou o último formulário de inspeção e foi verificar quais itens deveria comprar. Ficou surpreso ao ver que não havia itens anotados. Desta forma, nada comprou e a oportunidade da balsa, finalmente ficar em ordem, foi perdida. Não há relato de quando os itens foram repostos.
Não é possível comprovar se esta estória é verdadeira, ou não. Mas, dá para se ter uma idéia de que casos parecidos com este fervilham em nossas empresas e, por que não dizer, também ocorrem conosco, em nossa vida particular.
Ninguém, ou melhor, poucas empresas ou pessoas não têm problema de orçamento, ou tem um orçamento limitado. Este é um fato corriqueiro. Não há dinheiro para se comprar tudo o que se precisa. Contudo, sempre há algum recurso que pode ser gasto. A questão é saber onde gastar este recurso que, na maioria das vezes não é o suficiente para todas as nossas necessidades.
Uma postura que pode ajudar nestes casos, é sempre ter em mãos os projetos e necessidades listadas e priorizadas. E esta lista deve ser periodicamente revisada e, conforme as circunstâncias do momento, a priorização deve ser refeita.
Este expediente fará com que tenhamos clareza de onde devemos aplicar os recursos, sem gerar falsas expectativas e frustração. O fato de num determinado momento não haver recursos, não significa que sua falta será para sempre. Desistir, como fez o inspetor da balsa, certamente não é uma boa atitude. É claro que por vezes é necessário muita paciência e, sobretudo, perseverança, mas jamais deveremos “jogar a toalha”.

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Os vencedores estão sempre com projetos prontos na cabeça procurando por oportunidade para implementá-los. Não ficam a espera de um orçamento “cair do céu” para então desenvolver seus projetos. Aguardar que “as condições ideais de temperatura e pressão” estejam presentes para, a partir daí, dar início ao desenvolvimento de projetos, sejam na empresa, sejam na vida pessoal, é, no mínimo, uma enorme falta de maturidade, de preparo e, acima de tudo, falta de ser perseverante, confiante no futuro. O grande Peter Druker disse, com muita propriedade, que o futuro não é para ser adivinhado, é para ser construído. E construir o futuro significa estar permanentemente fazendo projetos, “vendendo” idéias e buscando novas oportunidades para implementá-las. Claro que estes projetos e idéias devem estar alinhados com um propósito maior.
Assim, mãos à obra. Vamos fazer os projetos que julgamos necessários e adequados à nossa vida pessoal, ou da empresa onde trabalhamos, colocá-los na nossa lista de prioridades e buscar, sempre, sem descanso, sua consecução. Caso contrário, se tivermos uma postura como a do inspetor da balsa, quando os recursos aparecerem não haverá o que comprar e nossa balsa poderá afundar, ou ficar à deriva, por falta de investimento. Para quem duvida, basta deixar seu “formulário em branco” e conferir o resultado.

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Mas, não deve ter sido tarefa fácil para estes precursores da equitação dominar animal tão grande e tão forte. Certamente muitas quedas e acidentes devem ter ocorrido ao longo deste embate histórico entre dominante e dominado.
O resultado é que o homem venceu e domina o cavalo há muito tempo. Para isto desenvolveu vários acessórios para tornar esta tarefa mais fácil. Inventou a sela, o chicote, o freio, dentre outros. Este último, para quem não sabe, trata-se de uma peça de metal que é colocada dentro da boca do cavalo, e que possui uma reentrância que castiga o animal quando é puxada, de maneira a guiá-lo. Este acessório conta com duas peças muito importantes: as rédeas. Cada rédea tem uma ponta presa em um lado do freio. A outra ponta está na mão do cavaleiro.
Desta forma, o cavaleiro conduz o seu cavalo por meio das rédeas. Se quiser virar à direita, ou à esquerda, basta puxar a respectiva rédea. Se quiser parar o cavalo, deve puxar ambas, simultaneamente. Como pode ser visto, as rédeas é que transmitem ao cavalo as ordens do cavaleiro, isto é, de quem comanda para quem é comandado.
Ao longo do tempo, aprendemos que para conduzir, comandar, algum outro animal, seja ele qual for, necessitamos de rédeas. Claro que quanto mais forte for a rédea, mais certeza teremos de que as ordens do comandante chegarão ao comandado. Basta puxar com força e o comandado obedece. E esta idéia chegou até os locais onde homens comandam homens. E estes acham que têm rédeas fortes para comandar seus semelhantes.
É sabido por todos que quando comandamos algum grupo de pessoas, as rédeas físicas não existem. Neste caso, as rédeas são apenas metafóricas. Significa dizer que comandamos pessoas com rédeas invisíveis, muito frágeis, diferentes daquelas com que comandamos os cavalos e outros animais. Mesmo assim, achamos que temos em nossas mãos as mesmas rédeas que tem o cavaleiro.
Agora, imaginemos o cavaleiro guiando seu cavalo, não com rédeas fortes, mas com rédeas muito fracas, de gelatina, por exemplo. Será que ele poderá virar o cavalo, para um lado ou para outro, ou mesmo pará-lo dando puxões na rédea? Será que a rédea agüentará e transmitirá o desejo do cavaleiro ao cavalo? O cavalo obedecerá?
Quando guiamos grupos de pessoas, a realidade nos diz que temos de usar rédeas de gelatina, isto é, nunca teremos rédeas fortes em nossas mãos. E é bom que não tenhamos. Afinal, pessoas não são cavalos e não podem ser tratadas como tal. É fundamental que quem as conduz, seja chefe, pai, ou qualquer outro líder, saiba que com pessoas a condução tem de ser diferente. E qual seria o tipo de rédea para conduzir pessoas?
Bom, não deve haver uma resposta única para esta pergunta. Mas, certamente, para este caso, as rédeas devem ser mais parecidas com as de gelatina do que com as de outro material. Melhor seria usarmos como rédeas uma conexão entre a inteligência do comandante e a inteligência dos comandados. Ou melhor dizendo, inteligência de orientador e de orientados.
É muito importante, na condução de pessoas, que estas saibam para onde se quer ir, como se quer ir, quando se quer ir e assim por diante. Sabendo claramente quais são os objetivos, quais são as condições de contorno, isto é, quais são as diretrizes, basta “largar as rédeas” que estas irão sozinhas. Afinal, as pessoas querem acertar. Ninguém sai de casa para ser um insucesso!
O comandante deve se preocupar em comunicar adequadamente estas diretrizes e condições de contorno à sua equipe, muni-la de todas as informações necessárias, capacitá-la e, depois, verificar os resultados. Estes resultados devem realimentar a equipe em forma de novas informações. Isto forma um círculo virtuoso que fortalece o grupo e o torna cada vez mais autônomo e competente. Cada vez mais as “rédeas” se tornam desnecessárias.
Caso não tenhamos este entendimento e achemos que as equipes devem ser comandadas com “rédea firme”, saibamos que as rédeas que, no máximo,

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dispomos são de gelatina, isto é, no primeiro puxão se arrebentam. “Rédeas firmes” não existem. E o que é pior, achamos que estamos no controle e não percebemos que nossa conexão com o grupo se rompeu. Aí culpamos o grupo.
Guardadas as devidas proporções, esta analogia pode ser verificada diariamente nas empresas e nas famílias, onde chefes e pais acham que estão no controle de seus comandados e familiares. Pensam que tem “as rédeas nas mãos”, mas se enganam. Quando se dão conta percebem que sua equipe não passa de um amontoado de pessoas descoordenadas e que produzem pouco resultado aproveitável. Na família, produzem filhos recalcados e despreparados para a vida.
A saída está em dar a cada pessoa, que de uma maneira ou outra comandamos, um tratamento muito diferente daquele dado pelo cavaleiro ao cavalo. Afinal, pessoas não são cavalos e, neste caso, o cavaleiro não tem mais que rédeas de gelatina em suas mãos. É só puxar forte e ver o que acontece.

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Estes parâmetros secretos, por sua vez, são desenvolvidos dentro de nós ao longo de nossa vida. Deles fazem parte nossa personalidade, nossas experiências e, sobretudo, nossa segurança ou, talvez melhor, nossa insegurança.
Desta forma, aquelas pessoas cuja presença, segundo nossa cabeça, poderá nos causar algum desconforto, são sistematicamente retiradas de nosso círculo de relacionamento. Este desconforto nada mais é do que o nosso medo de nos vermos ameaçados, por qualquer motivo que seja.
Assim, existem pessoas que têm medo de perder um posto, seja na empresa seja na vida particular. Têm medo de ser contestados e ter de rever uma decisão tomada. Têm até medo de uma idéia que possa ser melhor que a sua, só para citar alguns exemplos. Por isto, selecionam para que fiquem ao seu lado apenas pessoas que lhe dêem a devida confiança de que não serão ameaçadas. Por conseguinte, cercam-se de pessoas que são obedientes e não contestam suas decisões, que não têm idéias próprias, etc. e que não se transformarão em ameaça para o seu querido posto. Isto é, têm ao seu lado pessoas piores que elas. E aí formam um verdadeiro “exército de Brancaleone”. E o que é pior ainda, com este grupo querem obter resultados extraordinários.
Este tipo de comportamento é típico de pessoas que podemos chamar de pessoas de segunda.
Já existe um outro grupo de pessoas que são mais seguras de si e não temem ser desafiadas por quem quer que seja. Na verdade, elas não enxergam que sejam desafiadas. Para elas, o que existe são pensamentos, comportamentos e posturas diferentes diante de certas situações. Entendem que estes ingredientes não têm nada de nocivo, pelo contrário, enriquecem o debate, melhoram as decisões e permitem o crescimento e desenvolvimento das pessoas. Entendem, principalmente, que a diversidade de pensamentos e posturas em uma equipe faz com que todas as possíveis vertentes que uma situação possa envolver sejam constatadas e analisadas. Para compor sua equipe, buscam selecionar pessoas que tenham idéias próprias, sejam pró-ativas e questionem os pontos de vista, sejam eles de quem for.
Estas são as pessoas que podem ser chamadas de pessoas de primeira. Veja que se cercam de pessoas muito parecidas com elas, e, se possível, melhores, isto é, pessoas de primeira. E, como visto, já as pessoas de segunda escolhem, para estar ao seu lado, pessoas de terceira e quarta.
Como podemos ver nesta breve descrição destes dois tipos de liderança, o comportamento como pessoa de primeira ou pessoa de segunda será decisivo na montagem de uma equipe, ou mesmo na constituição de uma família ou grupo de amigos.
Assim, se quisermos ter uma equipe de trabalho competente, criativa e em constante crescimento, não podemos escolher, para sua montagem, pessoas de terceira e quarta. Se assim for, como poderemos esperar por resultado que não seja a acomodação, o conformismo, a falta de criatividade, a subserviência e assim por diante?

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Este mesmo princípio pode ser aplicado em nossa família. Claro que para este caso não selecionamos as pessoas como em uma empresa. Nesta situação, podemos fazer de nossos filhos e esposa/esposo, pessoas fracas, despreparadas para a vida. Poderemos construir verdadeiros fracassados. Basta que castremos sua criatividade, espontaneidade, sonhos e assim por diante. Em pouco tempo serão pessoas de terceira, quarta e sabe-se lá o que mais. E serão assim em casa, no trabalho e com os amigos.
Na empresa, devemos sempre instigar as pessoas de nossa equipe a não serem passivas.
Devemos apoiar e incentivar a criatividade, a contraposição de pontos de vista e o não conformismo com o status quo.
Com isto, estaremos desenvolvendo as pessoas para serem inteiras, seguras, donas de seus destinos. Isto será muito bom para as pessoas, mas será melhor para a empresa.
Como pode ser visto, quando nos comportamos como pessoas de segunda, logo estaremos cercados de pessoas de terceira, quarta, etc. Mas, se pelo contrário, nos comportarmos como pessoas de primeira, certamente, em pouco tempo, teremos ao nosso lado apenas pessoas de primeira, um verdadeiro “exército” de craques. E quem será que vencerá a batalha para o sucesso, o “exército de Brancaleone” ou de craques? Esta previsão não parece difícil de ser feita.

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Dentre os vários detalhes atípicos então vividos por ele, um chamou bastante atenção. Ele havia percebido que à sua mesa só chegavam problemas muito difíceis de serem resolvidos. Nunca aparecia um problema simples. Todos eram muito complexos e demandavam decisões, também, complexas e difíceis. Mas, dizia ele, que passados alguns meses ele se apercebera de que aquele seria o padrão. Só teria pela frente decisões complexas e difíceis. As mais fáceis já teriam sido tomadas por seus auxiliares, secretários e todo o staff que o acompanha. Para ele só restariam aquelas que sua poderosa equipe não conseguisse resolver.
Nada mais óbvio, porém, não tão óbvio assim. O próprio Presidente Obama parecia um tanto surpreso por esta constatação. Talvez pela sua juventude, sua inexperiência em cargos executivos, não tivesse uma idéia do que significa estar em posição de ter de tomar decisões. Para aqueles que estão acostumados, esta é uma rotina.
Na verdade, como pode ser observado neste pequeno episódio, o mundo das decisões nem sempre é conhecido por aqueles que ocupam posição onde se exige uma postura de escolher caminhos, isto é, tomar decisão. Existe um grande número de pessoas que têm dificuldade em lidar com este assunto. Umas, por um lado, não querem tomar decisão, seja por medo, insegurança ou outro motivo. Outras, pelo contrário, querem tomar todas as decisões, desde as mais simples às mais complexas. Só elas decidem. Seu staff apenas dá suporte e cumpre as decisões tomadas.
Ambas as posturas devem estar equivocadas. Se, por um lado, não se pode fugir de se tomar decisão, por outro, não devemos ser os únicos a decidir, seja no universo pessoal/familiar, seja no universo corporativo. As decisões devem ser tomadas nos níveis compatíveis com sua complexidade e área de atuação. É claro que as decisões, quando necessitam ser tomadas, não vêm acompanhadas de uma etiqueta dizendo em qual nível, e por quais pessoas, elas devam ser tomadas. Isto é uma tarefa subjetiva e varia de lugar para lugar.
Como referência podemos citar o caso do Presidente Obama. Como ele mesmo disse, só chegavam à sua mesa aquelas decisões que não haviam sido tomadas pelos seus assessores e secretários. Isto é, aquelas que poderiam gerar muita repercussão, caso não fossem adequadamente decididas.
Também não chegavam à sua mesa coisas corriqueiras e de menor importância. Estas, que devem ser em grande número, “entupiriam” a mesa do Presidente, tomando seu tempo, desnecessariamente. Se assim fosse, o Presidente gastaria seu precioso tempo com coisas menos importantes, e não teria tempo para cuidar daqueles assuntos afetos à sua área de influência. Isto também deixaria seu staff entediado, pois tudo teria que ser decidido pelo Presidente, não deixando a eles nada de importante para ser feito. Seriam apenas figuras decorativas.
A delegação para tomada de decisão deve ser uma rotina na vida de qualquer pessoa. Certamente, no nosso dia-a-dia, inúmeras vezes nos vemos diante de situações que demandam tomada de decisão. É postura absolutamente indicada verificarmos se se trata de decisão que cabe a nós tomar, ou se devemos permitir que outra pessoa a tome. Esta análise passa por uma verificação do nível de repercussão que a decisão pode gerar. Assim, devemos verificar se se trata de assunto corriqueiro e que frequentemente aparece requerendo um posicionamento nosso, se o assunto é novo e não nos parece claro quais repercussões gerará, se a decisão pode ser tomada por outra pessoa, se é possível reverter eventual caminho equivocado que um delegado venha a tomar, e assim por diante.

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Fazendo esta análise estaremos triando as decisões e deixando para nós aquelas que são compatíveis com nosso nível decisório. Um outro aspecto interessante é que estaremos desenvolvendo quem está ao nosso lado, preparando mais pessoas para nos substituir nas decisões mais simples. Isto irá nos desafogar e permitirá que nos dediquemos apenas àquelas que demandam, efetivamente, nossa participação. Se assim não fizermos, estaremos nos tornando os únicos a tomar decisão, sejam elas simples ou complexas. Estaremos tão atarefados que não seremos capazes de saber se decisões importantes estão deixando de ser tomadas. E isto é o que não pode acontecer.
Por aí existem pessoas que acham que só elas podem e sabem tomar decisão. É bom que revejam esta atitude, passem a desenvolver pessoas e delegar decisão para outros níveis. Assim, ficarão livres para poderem, apenas, decidir sobre assuntos verdadeiramente de sua responsabilidade. E esta decisão não pode ser postergada.