Quando o sucessor de um negócio deve ser parte da família

O fato de o profissional escolhido para suceder o empresário ser da família, ou do mercado, depende muito do grau de maturidade da administração da empresa.

A melhor pessoa para suceder o empresário está necessariamente na família?
Escrito por Luiz Marcatti, especialista em empresas familiares

A sucessão de um empresário é sempre um momento crítico em qualquer empresa, pois acentua os riscos inerentes à profunda mudança que pode ocorrer no modelo de administração vigente e sob o qual todos os colaboradores estão acostumados a atuar e conviver.

Do ponto de vista do empresário a ser sucedido, há uma série de questões que podem se tornar obstáculos relevantes e, até mesmo, armadilhas que podem levar este momento ao insucesso. Por exemplo, acreditar que seu jeito de conduzir os negócios é o único que pode manter a empresa rentável e longeva, mostrando-se refratário a aceitar novas formas e métodos de gestão.

Do ponto de vista do sucessor, um dos maiores riscos que ele pode enfrentar é não ter uma leitura precisa do ambiente empresarial. O fato de esse profissional não ter clareza sobre o que os donos querem e esperam dele na condução dos negócios pode levá-lo a querer imprimir um modelo próprio de administração que se distancia das expectativas de ritmo de crescimento, da busca de resultados e do apetite a riscos da sociedade. O resultado disso pode ser uma saída precoce desse executivo e até o retrocesso no processo de sucessão.

O fato de o profissional escolhido para suceder o empresário ser da família, ou do mercado, depende muito do grau de maturidade da administração da empresa. Quanto mais sofisticado o modelo de gestão e de controles, maior a facilidade de aceitar um profissional não familiar.

Inversamente, um modelo mais caseiro e particular de se conduzir os negócios leva a sociedade a nomear o sucessor considerando mais a confiabilidade do que a competência para a função. Com o tempo, essa escolha pode se mostrar improdutiva.

Alguns fatores ajudam à efetividade de um processo de sucessão, mitigando seus naturais riscos:

1 – Sociedade consciente e preparada para definir sua visão de futuro, com regras formais de deliberação para balizar a administração da empresa em linha com suas expectativas.

2 – Um ambiente de governança com ação efetiva na definição de objetivos e diretrizes, bem como no monitoramento dos executivos.

3 – Executivos escolhidos com base na formação, no perfil de atuação e nas experiências requeridas para conduzir os negócios, alinhados ao direcionamento e às metas estabelecidas.

4 – Sistemas de controle e políticas corporativas que definam claramente os papéis e responsabilidades de cada nível da administração.

5 – Sistemas de avaliação de performance, individual e coletiva, além de um modelo de remuneração e bonificação compatíveis com a sustentabilidade dos negócios.

Diante de um quadro com o grau de profissionalismo descrito acima, a chance de um processo de sucessão ser bem-sucedido aumenta potencialmente, independentemente do sucessor ser familiar ou profissional de mercado.

De qualquer forma, não se pode deixar de salientar que um sucessor membro da família empresária, com a formação e o direcionamento adequados, sempre terá alto potencial de realizar um grande trabalho, pois os aspectos emocionais que envolvem sua relação e atuação tendem a se tornar alavancadores de sucesso.

Luiz Marcatti é sócio da consultoria Mesa Corporate Governance.

Envie suas dúvidas sobre marketing e redes sociais para pme-exame@abril.com.br.