A competição aumentou para as PMEs

Um estudo exclusivo mostra como as 250 pequenas e médias empresas que mais crescem encontram dinheiro, inovam e ganham novos mercados para enfrentar uma concorrência cada vez maior

São Paulo – A trajetória de expansão de uma pequena ou média  empresa pode ser comparada a uma daquelas corridas de aventura em que os competidores precisam superar obstáculos difíceis, como cercas de arame farpado, colinas íngremes e planícies lamacentas.

No caso dos empreendedores, em alguns momentos é preciso cortar custos e deixar a empresa mais leve para atravessar terrenos difíceis. Noutros, o desafio é encontrar estratégias para crescer sem perder o fôlego financeiro. Como nas corridas, leva vantagem quem encontrar atalhos e poupar energia para melhorar a performance. 

Nos últimos anos, os empreendedores brasileiros tiveram de superar uma série de barreiras como essas. Agora, os donos de negócios emergentes estão tendo de atuar num mercado em que a competição aumentou. É o que mostra a sétima edição do estudo As 250 Pequenas e Médias Empresas Que Mais Crescem No Brasil, produzido por Exame­ PME em parceria com a consultoria Deloitte.

A conclusão é que o mercado exige cada vez mais de quem quer continuar correndo na frente. “Só fazer a lição de casa já não é o bastante para continuar crescendo”, diz José Paulo Rocha, sócio da consultoria Deloitte e responsável pelo estudo. “Os empreendedores dispostos a manter uma trajetória de expansão terão de dedicar mais energia para enfrentar o que se passa no mercado a seu redor.”

Em outras palavras, será preciso vencer os concorrentes na disputa por bons fornecedores, funcionários e fontes de recursos para financiar o crescimento — e, além de tudo isso, ser capaz de vencer os entraves ao crescimento presentes no caminho, como a pesada burocracia para fazer negócios no Brasil e os gargalos de infraestrutura. Veja, nas próximas páginas, o exemplo de quatro empreendedores que estão conseguindo avançar.

Em novos mercados

Quase tudo que sai da linha de produção da Bom Sabor, em Taboão da Serra, na Grande São Paulo, é bem pequenininho. A empresa produz todos os dias cerca de 10 milhões de sachês de maionese, ketchup e molhos prontos, além de embalagens individuais de manteiga, geleia e cream cheese.


Em 2011, as vendas dessas porções diminutas renderam à Bom Sabor receitas líquidas de 34,7 milhões de reais, um crescimento de 52,2% nos últimos três anos. O destino dos produtos são redes de hotéis, companhias aéreas, cozinhas industriais, restaurantes e hospitais.

“Temos mais de 10.000 clientes no Brasil inteiro”, diz Mario Appel, de 36 anos, sócio da empresa. “É difícil fazer uma viagem pelo país sem encontrar nossos produtos em algum ponto do trajeto.”

Em parte, a presença nacional se deve à estratégia de expansão adotada por Appel em 2009, quando assumiu o comando da empresa fundada há cerca de 60 anos por seu avô, Leopold Von Appel, um imigrante austríaco que chegou ao Brasil na década de 50.

À frente da empresa da família, Appel encontrou uma situação pouco confortável. A rentabilidade do negócio era pequena e o surgimento de novos concorrentes pressionava ainda mais as margens. “Era preciso ganhar escala e aumentar a produtividade”, diz ele.

Pressionado pelo aumento da competição, Appel decidiu partir para a conquista de novos clientes. Ele estava interessado principalmente em atender pequenas pousadas em regiões de grande potencial turístico, como o litoral do Nordeste e do Rio de Janeiro, além de outros mercados ainda pouco explorados pela empresa — na época, 70% das receitas da Bom Sabor estavam concentradas em São Paulo.

Sua principal dificuldade era chegar a uma clientela bastante pulverizada. “Boa parte de nossos contratos era com grandes clientes, que atendíamos principalmente por telefone”, diz Appel. “Precisávamos de uma estrutura comercial mais agressiva.”

A alternativa para chegar aos pequenos estabelecimentos foi abrir filiais nos estados onde havia mais potencial de crescimento. O objetivo era atender os clientes com uma equipe comercial local. “Achávamos importante ter um ponto de apoio em regiões estratégicas”, afirma Appel.

Hoje, a empresa tem 13 unidades, dez delas fora de São Paulo — a expectativa é chegar a 20 filiais em 2013. As pequenas pousadas e hotéis familiares já representam 25% do faturamento. Mais da metade das receitas agora vem de clientes de fora de São Paulo.

A decisão de abrir filiais acabou sendo providencial para a Bom Sabor. Com as unidades, a empresa contornou parte das dificuldades da legislação para quem vende produtos a clientes situados fora de seu estado de origem. As complicações das normas tributárias são um dos principais entraves ao crescimento, segundo 44% dos donos das pequenas e médias empresas que mais crescem no Brasil.


No ano passado, um protocolo assinado por 18 estados para mudar o recolhimento do ICMS provocou um aumento de 10% nos custos dos produtos que a Bom Sabor vendia de São Paulo para outros estados — algo que a empresa não teria condições de repassar aos clientes.

Ao mesmo tempo que se expandiu pelo país, Appel passou a concentrar os recursos em produtos mais rentáveis. Durante muito tempo, o principal negócio da Bom Sabor foi apenas embalar em sachês alimentos produzidos por outros fabricantes — um modelo de negócios menos lucrativo que o atual.  Hoje, a empresa produz a maior parte dos alimentos embalados. “Apenas 5% das receitas vêm do jeito antigo”, diz Appel. 

As duas medidas ajudaram a Bom Sabor a melhorar seu desempenho. Nos últimos três anos, a base de clientes dobrou. A rentabilidade do negócio aumentou 40%. Com isso, a empresa ficou mais preparada para enfrentar adversidades — como o aumento no ICMS interestadual.  

“As mudanças frequentes na legislação exigem jogo de cintura dos donos de pequenos e médios negócios”, diz o advogado tributarista José Flávio Pacheco, sócio do escritório Koury Lopes. 

Dinheiro mais barato

O mês de janeiro é um dos períodos do ano em que o empreendedor Cássio Tottene, de 57 anos, mais exige agilidade dos funcionários da área financeira da Serilon, distribuidora de impressoras digitais e insumos para gráficas com sede em Londrina, no interior do Paraná.

Ele fica o tempo todo no pé do pessoal cobrando relatórios detalhados sobre as finanças da empresa. Tottene cobra, por exemplo, se o balanço patrimonial do ano anterior está pronto, se os gráficos com as projeções de receita para os meses seguintes já foram feitos e pede urgência para fechar as estimativas do fluxo de caixa ou do lucro que a empresa deve obter ao final do ano. 


Com o material em mãos, Tottene parte para uma exaustiva maratona de reuniões com os representantes de um grupo de seis bancos que atendem a Serilon. Nos encontros, ele mostra as projeções e os indicadores da saúde financeira da empresa.

Com esses argumentos, ele negocia linhas de crédito pré-aprovadas a juros mais baixos do que as do mercado, às quais pode recorrer em busca de recursos para financiar a expansão se for necessário. “Tomei a iniciativa de apresentar aos bancos mais números do que me exigiam”, diz ele. 

O acesso ao capital é fundamental para a Serilon. Boa parte dos equipamentos vendidos pela empresa é importada, e os fornecedores exigem pagamento à vista. Ao abrir voluntariamente os números da empresa, ele vem conseguindo linhas de financiamento com taxas cerca de 10% mais baixas do que os bancos cobram.

“Em média, demoro seis meses para vender o que comprei dos fornecedores e receber dos meus clientes”, diz Tottene. “Pode ser conveniente recorrer aos bancos para não estrangular o fluxo de caixa.” Em 2011, as receitas líquidas da empresa chegaram a 150 milhões de reais, crescimento de 68,1%. 

De acordo com os empreendedores à frente das pequenas e médias empresas que mais crescem, a dificuldade para obter crédito é o terceiro maior obstáculo à expansão. “Crescer muitas vezes custa caro, e é importante ter indicadores financeiros transparentes, que ajudem a negociar linhas de crédito mais baratas”, diz Márcio Iavelberg, sócio da Blue Numbers, consultoria especializada em finanças.

“Assim, o capital próprio da empresa pode ficar reservado para ser aplicado em alguma eventualidade, como a oportunidade de fazer uma compra maior de matéria-prima à vista para aproveitar preços promocionais.”

Tottene faz as rodadas de negociação antecipada com os bancos desde 2003. Na época, a Serilon tinha acabado de enfrentar um momento difícil e passado por uma reestruturação. Fundada no fim dos anos 80, a empresa havia crescido depressa demais, sem ter um planejamento financeiro consistente.


“Eu queria vender sempre mais e abria uma filial atrás da outra”, diz ele. “Sem muito controle das finanças, o negócio passou a ter prejuízos e faltou capital de giro.”

Além dos laboratórios

Uma vez por ano, o técnico agrícola Antônio Carlos de Gissi, de 45 anos, reserva um dia inteiro na agenda para receber um grupo de até 50 convidados em sua empresa, a fabricante de fertilizantes e insumos agrícolas Kimberlit, de Olímpia, no interior de São Paulo. A comitiva é formada por pesquisadores de universidades, técnicos especializados em assuntos agrícolas e produtores rurais.  

Os encontros acontecem desde 2007, quando Gissi estava desenvolvendo o que hoje é um dos principais produtos de sua empresa — um tipo de polímero que reveste os adubos químicos, protegendo-os da ação da chuva e do tempo e melhorando o aproveitamento dos nutrientes pelas plantas.

Em 2011, o produto representou metade do faturamento da Kimberlit — as receitas líquidas da empresa foram de 35 milhões de reais, um crescimento de 89% em três anos. 

Em parte, Gissi usa os encontros com especialistas e produtores para divulgar o trabalho da Kimberlit no desenvolvimento de fertilizantes e produtos químicos que aumentem a produtividade das lavouras — em média, a empresa investe em pesquisa de 5% a 10% do faturamento anual.

Ao mesmo tempo, ele procura absorver as informações trazidas por seus visitantes. Quais as tendências que os cientistas estão vendo surgir nos laboratórios? O que leva os agricultores a adotar novos produtos? Como os órgãos responsáveis por registrar e autorizar produtos agrícolas veem a utilização de novas tecnologias no campo? 

Foi a partir das conversas com esses especialistas que Gissi começou a encontrar meios para acelerar uma etapa fundamental nos negócios de sua empresa — o registro em órgãos como o Ministério da Agricultura, sem o qual um novo produto não pode ser vendido no mercado.


“Frequentemente, desenvolvemos agroquímicos que não se enquadram em nenhuma categoria já regulamentada pelos órgãos responsáveis pelo setor”, diz Gissi. 

É o tipo de situação que pode atrasar o lançamento de um novo agroquímico. Nesses casos, Gissi descobriu ser mais vantajoso fazer alguma coisa para ajudar os órgãos públicos a compreender a natureza de suas pesquisas do que ficar discutindo com eles. Isso envolve contratar laboratórios independentes para fazer estudos sobre o impacto que os novos produtos da Kimberlit podem ter no meio ambiente e dossiês científicos sobre como suas novas tecnologias funcionam.

Está dando certo — o polímero para revestir fertilizantes foi liberado no mercado há quatro anos, e já está em sua terceira geração. A empresa também tem outros produtos em fase adiantada de registro. “Descobrir uma tecnologia inovadora é apenas uma parte do trabalho”, diz Francisco Jardim, gestor em São Paulo do Criatec, fundo que investe em pequenas e médias empresas inovadoras. “O caminho até o mercado é muito mais longo e complicado.”

Pessoal mais satisfeito

Muitos empreendedores dizem que é preciso se colocar no lugar dos funcionários para entender quais são as necessidades deles. Mais raro é encontrar alguém que ponha o princípio em prática, como fez o paulistano Alexandre Kuperman, de 33 anos. Ele é sócio da Fly, uma prestadora de serviços de limpeza, vigilância e conservação que atende grandes clientes, como a fabricante alemã de lentes e microscópios Carl Zeiss.

Alguns anos atrás, antes de assumir a empresa fundada por seu avô, Kuperman decidiu se matricular em cursos técnicos de formação para vigilantes noturnos e de serviços de limpeza que muitos de seus funcionários faziam. “Eu queria entender melhor como esse mercado funciona”, diz Kuperman.

Um dos aspectos que mais o intrigava era a alta rotatividade do pessoal. Na época, o tempo médio que os empregados permaneciam na empresa era de um ano — era como se, a cada 12 meses, a Fly trocasse todos os funcionários.


Nos cursos,  Kuperman começou a entender que os empregados valorizavam coisas muito simples. Nem sempre eles mudavam de emprego para ganhar mais ou porque estavam insatisfeitos com o clima da empresa. “Muitos perdiam horas no transporte público para chegar ao trabalho”, diz Kuperman.

“Por isso, trocavam de emprego sempre que aparecia uma oportunidade perto de casa.”  Ele passou a só contratar pessoas que moram nas proximidades das unidades dos clientes onde  vão trabalhar. Desde então, a rotatividade caiu para 40% ao ano.

Com o tempo, Kuperman constatou que havia outras queixas frequentes. Uma delas era a quase inexistência de oportunidades de ascensão profissional. Por isso, Kuperman criou uma avaliação trimestral — os melhores funcionários passam a receber treinamento para que se tornem supervisores quando surgir uma oportunidade. 

Medidas assim têm ajudado a Fly a não perder gente boa, o que é fundamental para a expansão. Num mercado em que a mão de obra tem ficado cada vez mais escassa e cara, diminuir a necessidade de encontrar e contratar funcionários tem sido fundamental para os resultados.

No ano passado, as receitas líquidas da empresa chegaram a 11,6 milhões de reais, 146% mais que em 2010. “Não conseguiríamos atender bem a demanda dos clientes se a rotatividade se mantivesse alta”, diz Kuperman.