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Última atualização 26/05/2017 - 15:50 FONTE

Sete transições pelas quais bons líderes devem passar

O sucesso na transição da liderança funcional para liderança empresarial envolve sete mudanças cruciais

Não há dúvidas sobre as transições significativas que os líderes passam ao assumir novas funções. E a transição mais desafiadora ocorre na mudança do papel de líder funcional para um gestor geral, ou um líder de uma unidade de negócios, ou de uma empresa pela primeira vez. Mas o que não está claro é a natureza dessas mudanças.

Ao entrevistar mais de 40 executivos seniores para realizar uma pesquisa qualitativa, avaliamos a natureza das transições de liderança. Desse rally, veio a noção das sete maiores alterações que líderes enfrentam conforme passam de um líder funcional para um líder da empresa.

1.       De especialista para generalista. As funções de negócios de uma empresa são subculturas gerenciais com suas próprias regras e linguagens. Gestores que passam a postos de líderes empresariais precisam trabalhar duro para alcançar uma “fluência multifuncional”.

Alguém que “cresceu” em marketing obviamente não irá se tornar um falante nativo de Operações ou de Pesquisa & Desenvolvimento, mas ele ou ela pode ficar familiarizado com os termos centrais, ferramentas e ideias empregadas pelas várias funções cujo trabalho ele/ela devem integrar.

Líderes empresariais devem saber o suficiente para ser capaz de avaliar e recrutar as pessoas certas para liderar áreas funcionais em que não são especialistas.

2.       De analista a integrador. A principal responsabilidade de líderes funcionais é desenvolver e gerenciar suas equipes para alcançar profundidade analítica em domínios focados.

Em contrapartida, líderes empresariais gerenciam equipes multifuncionais com o objetivo de integrar o conhecimento coletivo e usa-lo para solucionar importantes problemas organizacionais.

Como você pode imaginar, é importante que novos líderes empresariais façam a mudança para gerenciar a tomada de decisão integradora e a resolução de problemas e, ainda mais importante, para aprender como fazer apropriados trade-offs.

Eles também devem gerenciar os “espaços em brancos” – aceitando a responsabilidade por problemas que não ficam claramente sob a responsabilidade de alguém, mas ainda assim são importantes para os negócios.

3.       De tático a estrategista. Mais do que os líderes funcionais, chefes empresariais definem e comunicam os caminhos estratégicos para suas organizações.

Portanto, eles devem estar aptos a definir e comunicar claramente a missão e os objetivos (“o que”), as principais capacidades (“quem”), estratégia (“como”) e a visão (“por que”) para seus negócios.

Além disso, eles devem estar aptos a trocar de marcha com facilidade, mudando continuamente entre o foco tático (as árvores) e o foco estratégico (a floresta).

Criticamente, eles devem aprender a pensar estrategicamente, o que significa aperfeiçoar sua capacidade de (1) perceber padrões importantes em ambientes complexos, (2) cristalizar e comunicar esses padrões a outros na organização de formas poderosas, e (3) usar esses insights para antecipar e moldar as reações de outros “jogadores” chave, incluindo clientes e concorrentes.

4.       De pedreiro a arquiteto. À medida que os gerentes sobem na hierarquia, tornam-se cada vez mais responsáveis por estabelecer as bases para um desempenho superior – criando o contexto organizacional em que as descobertas de negócios podem acontecer.

Para serem eficazes nesse sentido, os líderes empresariais devem entender como a estratégia, a estrutura, os sistemas, os processos e as habilidades básicas se interagem. Eles também devem ser especialistas nos princípios do projeto organizacional, da melhoria de processos e da gestão do capital humano.

Poucos líderes de alto potencial recebem qualquer treinamento formal em teoria e prática de desenvolvimento organizacional, o que os deixa mal equipados para serem os arquitetos de suas organizações ou para serem consumidores educados do trabalho de consultores de desenvolvimento organizacional.

5.       De solucionador de problemas a definidor da agenda. Muitos líderes são promovidos devido à força de suas habilidades para resolver problemas. Mas quando eles chegam ao nível de um líder empresarial, eles devem focar menos em solucionar problemas e mais em definir a agenda da organização.

Ser um definidor da agenda significa identificar e priorizar novas ameaças e comunica-las de forma que a empresa possa responder. O restante da tarefa exige mobilizar ações preventivas e impulsionar mudanças organizacionais.

E, em última análise, significa criar uma organização de aprendizagem que responda eficazmente às mudanças no seu ambiente e possa gerar surpresas para os seus concorrentes.

6.       De guerreiro a diplomata. Líderes empresariais efetivos veem benefícios em moldar ativamente o ambiente externo e gerenciar relacionamentos críticos com poderosos grupos externos, incluindo governos, ONGs, mídia e investidores.

Eles identificam oportunidades de colaboração entre empresas, buscando rivais para ajuda-los a formar as regras do jogo. Gestores funcionais, em contrapartida, tendem a ter maior foco no desenvolvimento e na implantação de recursos internos para lidar de forma mais eficaz com os principais concorrentes.

7.       De figurante ao papel principal. Nos negócios, as pessoas olham primeiro para os líderes da empresa para sugestões sobre os comportamentos e atitudes “certos”, e para visão e inspiração.

No nível funcional, é aceitável ser apenas um gestor eficiente e efetivo, um membro do “elenco de apoio”. Líderes empresariais, por outro lado, estão constantemente no “centro do palco”, sendo mantidos em um padrão mais elevado – o do modelo exemplar.

Para bem ou para mal, a liderança sênior de cada organização é infecciosa; Os comportamentos dos líderes tendem a ser transmitidos a quem trabalha diretamente com eles, que passam para o próximo nível, e assim por diante.

Com o tempo, eles permeiam a organização de cima para baixo, influenciando a atividade em todos os níveis. Eventualmente eles se tornam encarnados na cultura organizacional, influenciando os tipos de pessoas que são promovidas e contratadas na organização, criando um circuito de feedback auto-reforçado – positivo ou negativo.

Essas sete mudanças na passagem da liderança funcional para liderança empresarial são cruciais para o sucesso da transição. Mas, é importante ter em mente que as maiores razões pelas quais os líderes falham em tais transições são porque eles não voltam para um modo de aprendizagem.

Nada prepara totalmente alguém para se tornar um líder empresarial pela primeira vez, mas há muito que pode ser feito em preparação. E por saber o que implicam as mudanças, os líderes serão mais preparados para passar por essas transições.

Michael D. Watkins é professor de liderança e mudança organizacional no IMD.