O segredo do sucesso (ou do fracasso)

Em 2004, ao saber que a África do Sul tinha sido escolhida para sediar a Copa do Mundo de 2010, o bispo Desmond Tutu, uma das figuras do país com maior prestígio internacional, prometeu à direção da Fifa que a organização do evento, o primeiro em solo africano, seria "uma passagem aérea para o paraíso". Um ano depois, Londres foi eleita para sediar a Olimpíada de 2012. Ken Livingstone, então prefeito da cidade e famoso por declarações controversas, foi comedido. “Ganhamos porque temos um plano rigoroso”, disse ele. "Mesmo já tendo algumas instalações construídas, vamos começar a trabalhar amanhã mesmo." Hoje, em ambos os países, é possível observar máquinas e operários em movimento para concluir os preparativos dos eventos.

Há diferenças, porém. Faltando seis meses para o jogo inaugural da Copa, os africanos correm contra o relógio e não se sabe se conseguirão resolver seus problemas, em especial os de infraestrutura. Enquanto isso, em Londres, as providências estão adiantadas em relação ao cronograma e deverá haver tempo de sobra não apenas para concluir mas também para testar, e eventualmente corrigir, a infraestrutura da Olimpíada. Mesmo considerando o desnível entre uma potência econômica e um país emergente, há uma diferença-chave a ser notada entre os dois modelos de execução - a gestão. A comparação entre as duas organizações soa como uma poderosa advertência para o Brasil definir como colocar de pé tanto a Copa de 2014 quanto a Olimpíada do Rio de Janeiro, em 2016. Dentro de três anos, às vésperas da Copa, estaremos mais próximos da tranquilidade de Londres ou do sufoco da África do Sul?

Para chegar à situação confortável atual, os britânicos não só começaram a trabalhar logo como definiram um modelo de coordenação-geral com poder efetivo para tocar o evento. Em março de 2006, o governo do Reino Unido e a prefeitura de Londres criaram a Olympic Delivery Authority (ODA), órgão público dedicado a cuidar do planejamento e da construção das instalações esportivas e da infraestrutura necessária. A ODA tem formato de empresa privada, contando com um conselho de administração e uma diretoria executiva, cujos membros são passíveis de demissão. Nasceu com tempo de vida calculado: ao final da Olimpíada será dissolvida, impedindo que se torne um cabide de empregos. Compra de terrenos, contratos de serviços de construção e desenvolvimento de um plano de transportes são algumas de suas atribuições. Para a execução propriamente dita, a ODA recorre a fornecedores privados, por meio de licitações. Empresas de consultoria e auditoria foram contratadas para a fiscalização independente das obras e das contas.

Todos os pagamentos feitos pelo órgão, assim como o status de cada obra, são divulgados em um site na internet. "Produzimos relatórios diários com detalhes sobre progresso dos custos, do prazo, do risco e da sustentabilidade dos projetos", diz Jacqueline Rast, vice-presidente da empresa americana de engenharia CH2M Hill, contratada pela ODA como espécie de supervisora das obras de Londres. A mesma empresa presta serviço semelhante na construção do segundo canal do Panamá, entre o Atlântico e o Pacífico. "Em eventos desse tamanho, é extremamente importante que os governos tenham informação cedo para tomar decisões continuamente e com rapidez." A CH2M Hill atua em consórcio com as britânicas Lang O'Rourke e Mace. O consórcio assinou um contrato avaliado em 190 milhões de dólares, e parte de seu pagamento depende do desempenho no serviço.