Quando a família não atrapalha

Quando decidiu profissionalizar a gestão do Algar, grupo mineiro com faturamento de 3,2 bilhões de reais com negócios em agricultura, telecomunicações e turismo, o então presidente Luiz Alberto Garcia encontrou uma muralha erguida pela própria família. As mudanças começaram em 1990 e, pelos dez anos seguintes, Garcia envolveu-se em brigas com alguns de seus parentes mais próximos. O desgaste emocional daqueles anos foi enorme. Mas hoje não há quem levante a voz durante os tradicionais jantares de família - normalmente arrematados com taças de vinho do Porto - para criticar a reestruturação promovida por Luiz Alberto, hoje presidente do conselho de administração. As disputas familiares no seio do Algar estão cada vez mais raras e - mais importante - não afetam mais o desempenho dos negócios. O grupo controlado pelos Garcia conseguiu, assim, afastar de si um dos mais mortíferos venenos para as companhias familiares, causa da morte ou da troca de comando de muitas delas ao longo da história do capitalismo. Como disse magistralmente Leon Tolstoi na abertura de Anna Karenina: "Todas as famílias felizes são iguais. As infelizes o são cada uma à sua maneira". Não existem fórmulas acabadas para garantir a perenidade de uma empresa familiar - e nem mesmo para lidar com seus conflitos. Mas o sucesso de certas companhias nos processos de sucessão dá pistas valiosas de caminhos que podem ser seguidos.

No Algar, a criação de um plano de sucessão para os herdeiros foi crucial para a pacificação do clã. A empresa foi dividida em três holdings, de modo a abrigar os três núcleos da família (cada um deles capitaneado por um dos filhos do fundador, Alexandrino Garcia). Assim, as sucessões acontecem sempre dentro dessas holdings, sem que um núcleo se envolva nas questões do outro, e são feitas cedo - os 40 integrantes da quarta geração, hoje na casa dos 30 anos de idade, já estão começando a receber suas ações. "Estamos passando com tranquilidade por uma fase que pode ser traumática para qualquer empresa", diz Luiz Alexandre Garcia, filho de Luiz Alberto e atual presidente do Algar.

Problemas que começam entre os herdeiros - de traumas de infância a lutas pelo poder - e são levados para dentro da empresa são a principal causa de mortalidade em companhias familiares. De acordo com o americano John Ward, professor da escola de negócios Kellogg, brigas societárias provocam o fim de 65% dos negócios familiares no mundo. Lidar com esses conflitos extrapola o campo profissional, gera mágoas e, por isso mesmo, costuma ser evitado por parte das famílias. Trata-se de um erro, segundo os especialistas da área. A letargia em procurar saídas de convivência pacífica entre negócio e família traçou o destino da cervejaria Anheuser-Busch. Sob a administração de August Busch IV, a companhia padeceu de uma lenta agonia a partir da década de 90. Em pouco mais de dez anos, a participação da Budweiser, sua principal marca, caiu pela metade nos Estados Unidos. Com um desempenho tão fraco, o natural seria demitir Busch IV - mas a família era completamente desarticulada e não fez nada para resolver a questão. O final da história se tornou mundialmente conhecido: a AB foi vendida à InBev em 2008. "Sem disciplina, a família pode tanto ficar indiferente à companhia quanto tentar tirar vantagem dela. E os dois cenários são terríveis", diz John Davis, professor de Harvard e um dos maiores especialistas globais em negócios familiares. Em maio, Davis inaugurou uma unidade de sua consultoria, a Cambridge Advisors, em São Paulo - a primeira fora dos Estados Unidos. O Brasil foi escolhido, segundo Davis, por apresentar o maior número de companhias familiares entre os países emergentes.