A compra da Wyeth pela Pfizer

No último dia 29 de janeiro, a administradora de empresas Júlia D’Urzo, de 51 anos, encerrou uma jornada de carreira que teve inicio em 1987, quando ela foi trabalhar na filial brasileira da farmacêutica Wyeth, em São Paulo. Lá, ela começou na área de remuneração e benefícios, se tornou gerente de recursos humanos e posteriormente diretora da área. Há um ano, todas as operações da Wyeth em 145 países foram adquiridas pela gigante Pfizer por 68 bilhões de dólares.

Desde então, coube a Júlia a tarefa de preparar o terreno para a chegada da executiva Lisandra Ambrósio, da Pfizer, e orientar e treinar os 800 profissionais da Wyeth para “um novo momento de carreira”, como ela costuma repetir aos funcionários. Esse novo momento pode ser na nova empresa, originada da união de Pfizer e Wyeth, ou então fora dela, em outra companhia.

Júlia estima, com base em informações divulgadas pela presidência, que dois em cada dez profissionais da Wyeth serão demitidos no processo de rearranjo que se segue à união das duas marcas. Em 2008, a Wyeth faturou no Brasil 732,5 milhões de reais. A empresa vinha de três anos de crescimento e, por isso, a notícia da venda pegou os funcionários de surpresa. “Um sentimento de frustração tomou conta das pessoas”, diz Júlia. A seguir, ela conta como reverteu a situação e ajudou a preparar os funcionários da Wyeth para uma transição na carreira.

Vocês foram comprados depois de três anos em que vinham obtendo ótimos resultados?

A Wyeth teve um período muito complicado até 2004, em que vinha perdendo participação no mercado e não obtinha bons resultados no lançamento de novos produtos. Internamente, não sentíamos que as pessoas tinham vontade de crescer nem de liderar. A partir de 2005, houve a troca de presidentes [a Wyeth tem duas grandes linhas, a área farmacêutica, de remédios sob prescrição, presidida por Victor Mezei, e a área de saúde, cujos remédios são vendidos diretamente ao consumidor, presidida por Carlos Sampaio], mudamos pessoas de lugar, criamos novas áreas e investimos pesadamente em comunicação. O desafio era criar uma cultura de vencedor. O plano deu certo. Tivemos ótimos resultados em 2006, 2007 e 2008.