Conheça as maiores inovações brasileiras da última década

EXAME conta a história das 10 selecionadas, em meio a uma lista de 25 finalistas

Em parceria com a consultoria Monitor e especialistas, EXAME selecionou as maiores inovações brasileiras da última década. Veja aqui a história das 25 finalistas. Conheça, também, as histórias de cada uma das 10 inovações escolhidas:

 Aproveitamento das sobras de produção de aço – ArcelorMittal Tubarão

Da ArcelorMittal Tubarão saem anualmente 7,5 milhões de toneladas de aço – uma produção que gera sobras de 830 mil toneladas de metais. Há cerca de uma década, a companhia passou a transformar os restos em um pavimento para ruas e estradas. Com um custo até 15% menor do que o tradicional – formado por areia e brita -, o pavimento criado pela unidade de Tubarão tem sido usado em ruas e estradas do Espírito Santo, onde está localizada a siderúrgica. Já são 137 quilômetros pavimentados no estado com o que antes era rejeito. Para desenvolver o projeto, Tubarão buscou uma parceria com especialistas em pavimentação rodoviária e criou, em 2006, uma área de gestão de co-produtos de siderurgia, formada por 20 técnicos. Hoje a divisão é responsável pela venda do pavimento, que somou quase 1 milhão de dólares no ano passado, e pela doação de parte da produção a prefeituras do Espírito Santo.

Mobile Payment – Banco do Brasil

O Banco do Brasil gastou quatro meses de estudo para lançar o pagamento no varejo via celular, em junho de 2007. A idéia era permitir que os correntistas pudessem pagar suas compras usando o número do aparelho, como hoje é feito com o cartão de crédito. Para isso, acionou a Visanet, da qual é acionista, e adaptou terminais de cartões de crédito para as transações – que consistem em registrar o número do celular, enviar um aviso de compra ao aparelho e orientar o cliente a confirmar a operação via internet. “Foi um processo fácil”, diz Américo Rodrigues, gerente executivo de canais e integração de tecnologia. Já os testes, nem tanto. “Quando falávamos que o pagamento ia ser por celular, os lojistas achavam que era trote”, afirma. Depois de quase oito meses em funcionamento, a tecnologia ainda é pouco usada pela base de clientes – 55 mil dos 25 milhões de correntistas do banco procuraram o banco para usar o serviço. “Mas essa é uma aposta para o futuro. O celular será um dos principais canais para bancos”, afirma Rodrigues. Para 2008, a expectativa é de que as operações feitas pelo mobile payment – como é chamado o serviço – cheguem a 30 mil inovações por dia.

Visa Vale – Companhia Brasileira de Soluções e Serviços

Mais conhecida pelo nome de seu produto, o Visa Vale, a Companhia Brasileira de Soluções e Serviços (CBSS) nasceu de um consórcio de bancos interessado em criar uma empresa de vales-benefício em cartões. Uma estratégia de defesa que começou a se formar em 1996. “Naquela época, as empresas de vales em papel começavam a entrar em mercados dos bancos, como crédito ao consumidor e título de capitalização”, diz Newton Neiva, presidente da CBSS. Para evitar a exposição de seus clientes às novas concorrentes, Banco do Brasil, Bradesco e o então banco Real se uniram para oferecer nas agências uma marca própria de vales. A solução foi simples: aproveitar o próprio poder de fogo – uma rede de 120 mil funcionários usuários de vales-benefício nas três instituições – e o domínio da parceira Visanet em todo o país, dona de 60% das máquinas espalhadas pelo varejo do país. Em 2003, com um investimento de 3 milhões de dólares, nasceu a CBSS. “Crescemos tanto que hoje realizamos 18 milhões de operações por mês em todo o país”, afirma o presidente da companhia, com receita de 3,9 bilhões de reais.

24×7 Cultural

A 24×7 começou apenas com uma idéia – e nada mais. Médico de formação e empresário, o paranaense Fábio Bueno Netto trabalhava como gerente de projetos e relações internacionais no guia Páginas Amarelas, em 2000, quando pensou em adaptar vending machines, as máquinas de venda de bebidas e salgadinhos, para livros. O projeto foi concebido para a empresa como uma solução para reduzir custos de distribuição e comercialização – mas a resposta foi negativa. “Estávamos começando a entrar em uma má fase financeira na companhia, e não houve espaço para o projeto”, diz Netto. Em 2001, ele deixou a Páginas Amarelas e começou, sozinho, uma pesquisa por países como Itália, Alemanha, Inglaterra, Estados Unidos e Argentina, à procura de algum fabricante disposto a preparar as máquinas para a venda de livros. Não encontrou. Em março de 2003, viu que o jeito seria improvisar. “Aluguei uma máquina de salgadinhos e passei uma madrugada inteira tentando fazê-la funcionar com os livros”, conta. No dia seguinte, ainda insone, Netto instalou a máquina em uma estação do metrô de São Paulo. Hoje, depois de 600 mil reais investidos, a empresa já opera outras 20 máquinas, também no Rio de Janeiro – que vendem a cada mês até 15 mil livros, com preço médio de 5 reais.

Digiflash – Audaces

O empenho pessoal dos sócios da Audaces Automação, de Santa Catarina, também impulsionou outra inovação escolhida pelo conselho de O Brasil que Inova. Colegas de faculdade – formaram-se em Ciências da Computação em 1992 -, Claudio Grando e Ricardo Cunha criaram um produto inédito na indústria da moda em todo o mundo, hoje exportado para 30 países. O Digiflash consiste em reconhecer as medidas exatas de um molde de roupa por meio de apenas uma foto, tirada por uma câmera comum, em qualquer ângulo. A importância do software é que ele substitui um método braçal de digitalização de moldes, que obriga modelistas a praticamente redesenhar a peça em uma mesa digital, com a ajuda de um mouse. (No departamento de criação de marcas como a Opera Rock, o uso do Digiflash economiza até 75% do tempo de digitalização). Chegar à versão final do programa, no entanto, demandou três anos de esforço e pesquisa dos sócios da Audaces – e uma certa nostalgia dos tempos de colégio. “Voltei aos livros de física, que havia abandonado há pelo menos vinte anos”, afirma Cunha. As horas de estudo para compreender como a ótica influencia o desempenho do Digiflash geraram fruto: vendas que hoje chegam a 15% do faturamento da Audaces, superior a 10 milhões de reais.

Compressor de capacidade variável – Embraco

Em 1998, o compressor de capacidade variável da Embraco finalmente ganhou o mercado, depois de 12 anos de pesquisa. O produto que deixava o laboratório era um compressor – peça responsável pela refrigeração de geladeiras e freezers – capaz de economizar até 40% de consumo de energia em relação aos convencionais. O desenvolvimento do produto ficou a cargo de uma diretoria dedicada a novos projetos, criada em 1989 e hoje com 400 funcionários, que se reúne semanalmente com fornecedores e clientes para descobrir possíveis criações e alterações em seus projetos. Foi justamente esse contato, aliás, que deu a largada pro projeto do compressor variável. “Nas conversas com clientes estrangeiros, vimos que a tendência lá fora era de uma legislação mais rígida em relação ao consumo de energia”, diz Roberto Campos, diretor da área de novos projetos. O desenvolvimento foi monitorado por meio de reuniões trimestrais entre os pesquisadores e os gerentes da diretoria de novos projetos. Desde lançado, o compressor de capacidade variável vendeu cerca de 300 mil unidades por ano, em média, quase exclusivamente para o exterior. “No Brasil, ainda não se criou a consciência de reduzir o consumo de energia como lá fora”, afirma Campos.

Carro flex – Volkswagen

Em março de 2003, a Volkswagen do Brasil se tornou a primeira montadora a lançar um carro bicombustível – um Gol – capaz de rodar a álcool e a gasolina. Chegava ao fim uma corrida iniciada em 1996 entre as montadoras do país pela liderança na tecnologia. “Sabíamos que poderíamos perder mercado se não conseguíssemos”, diz João Alvarez, gerente de desenvolvimento de motores da Volks. O pioneirismo – e a publicidade gratuita conseguida com uma participação do presidente Lula na comemoração do lançamento – ajudaram a popularizar o carro flex nas ruas. Três anos depois, 100% da produção da Volkswagen já saía de fábrica com a tecnologia bicombustível – superando a previsão dos engenheiros da Volks, feita em 2003, de que chegaria a 80% nesse tempo. Com a rápida reação de concorrentes como General Motors e Fiat, que lançaram modelos flex meses depois, a tecnologia se tornou o padrão no Brasil, chegando a 87% das vendas no fim de 2007.

Ampla Chip – Ampla

Os chamados “gatos” – furto de energia – causavam um rombo de 250 milhões de reais por ano nas contas da Ampla quando a concessionária de energia do Rio de Janeiro desistiu de atacar o problema por métodos convencionais, em 2003. Medidas como proteção dos fios, facilitação de pagamento de contas em aberto e programas de relacionamento com comunidades, concebidas pela espanhola Endesa, controladora da Ampla, não conseguiam acabar com uma perda de 24% da energia fornecida. “Estávamos numa situação financeira horrível, com um prejuízo de 390 milhões em 2002”, diz Claudio Rivera, diretor de recuperação de mercado da Ampla. A saída foi adotar uma tecnologia usada por companhias telefônicas, um medidor de energia eletrônica que substitui o instrumento mecânico comum nas residências, vulnerável a interferências. O novo medidor, dotado de um chip que transfere, ao fim de cada dia, todas as informações de consumo à Ampla, já controla a energia enviada a 12% dos clientes da concessionária. A instalação exigiu um investimento de 444 milhões por enquanto – mas conseguiu baixar para 20% a taxa de furtos de energia e garantiu a volta das contas da Ampla ao azul. “Em 2003, prometi à empresa que sobreviveríamos”, diz Rivera. “E estamos conseguindo”.

Ecobras – Basf

Em meados de 2007, a Basf lançou o Ecobras, um plástico formado por 51% de amido de milho e 49% de resina, capaz de se desfazer em até 180 dias. Em parceria com universidades como Federal de São Carlos, Universidade São Francisco, Universidade de Londrina e Unicamp, a companhia estudou, durante quase três anos, diferentes matérias primas – como sisal, casca de arroz e mandioca, para chegar a um plástico renovável, biodegradável e que tivesse resistência para diversas aplicações, como sacolas plásticas. A pesquisa incluiu até seis viagens de técnicos para Norte e Nordeste, onde estão instalados os produtores que forneceram matéria-prima para o desenvolvimento do Ecobras. A Basf também precisou da ajuda dos próprios funcionários para aprimorar o produto – os coordenadores do projeto do Ecobras procuraram, por exemplo, a divisão de pigmentos da subsidiária brasileira. Juntas, as duas áreas decidiram aplicar tintas orgânicas ao Ecobras. Por enquanto, a Basf fechou apenas um contrato de venda, de duas toneladas do plástico. O principal obstáculo à procura pelo produto, segundo a companhia, é o preço – até três vezes mais caro do que o do convencional. Uma barreira que não deve durar muito tempo, para a Basf. “A preocupação com o biodegradável não é uma moda. Dentro de alguns anos, produtos como esse estarão em mercados que nem imaginamos”, afirma Letícia da Rocha Mendonça, gerente de especialidades da Basf.

Tecnologia de plasma – Tetra Pak

Na subsidiária brasileira da sueca Tetra Pak, a preocupação com as sobras das embalagens produzidas pela companhia motivou, a partir de 1995, uma peregrinação do engenheiro Fernando Von Zuben, hoje diretor da área de meio ambiente da companhia. Von Zuben buscou a ajuda de cientistas russos, testou processos no Instituto de Pesquisas Tecnológicas, de São Paulo, e chegou a enviar 200 quilos de embalagens usadas a pesquisadores no Paraná – tudo para encontrar uma tecnologia capaz de reaproveitar um composto de plástico e alumínio (a camada prateada presente no interior das caixas longa vida), que representa 25% das embalagens. A solução encontrada foi um reator que utiliza uma tecnologia baseada em plasma – algo com um jato de energia – para transformar o plástico e o alumínio em dois produtos: lingotes de alumínio, que voltam para a Alcoa, e parafina, vendida para empresas de solventes. “Assim fechamos o ciclo da produção das embalagens sem deixar resíduos”, diz Von Zuben..