Os 7 erros da gestão de saúde

Especialistas apontam os piores caminhos adotados pelas empresas na tentativa de diminuir os elevados gastos com assistência médica

São Paulo – Segunda maior despesa da área de RH (perde apenas para a folha de pagamentos), os gastos com assistência médica chegaram só em 2012 a 46,3 bilhões de reais, segundo a consultoria Mercé Marsh Benefícios, que prevê ainda um reajuste de 13% nesse item em 2014.

Os principais influenciadores nessa taxa de crescimento são o alto número de sinistralidade da carteira, a inflação médica e a incorporação de novas tecnologias, tratamentos e coberturas aos planos.

O mais importante, porém, é que, apesar de saberem que precisam combater esse mal e até conhecerem esses fatores, as empresas continuam derrapando em práticas ingênuas que pouco ajudam numa verdadeira gestão de saúde. Na maioria das vezes são programas criados de forma isolada que beiram ao populismo corporativo, mas pouco resolvem o problema de fato.

A seguir, especialistas listam os principais erros cometidos pelas empresas quando pensam em fazer um bom trabalho a favor da promoção da saúde. Só pensam. 

1 A terceirização da saúde

O erro principal e primordial é a falta de gestão. Ao enxergar a saúde apenas por um viés financeiro, boa parte das empresas deixa tudo nas mãos das corretoras e consultorias e não se apropria da própria gestão de saúde. “As empresas compram saúde e isso não é commodity.

Não se pode comprar por preço, mas por qualidade”, diz Michel Daud, diretor de promoção à saúde da Telefônica, o case mais antigo de sucesso de autogestão. 

Ao jogar tudo para terceiros, as empresas ficam de mãos atadas para tomar decisões em resposta a alguns indicadores que necessitam de atenção, pois os desconhecem.

“A gestão e o acompanhamento mais próximos da evolução do contrato de saúde permitem ao RH agir antecipadamente para controlar seus custos por meio de ações preventivas”, diz Victor Garibaldi, diretor da MDS Consultoria de Seguros e Riscos. 


O caminho inverso ao da terceirização, e o mais indicado segundo os especialistas, é o da apropriação. “O plano de saúde não é o da seguradora X, mas o da companhia que o contratou”, alerta Ricardo Lobão, presidente da UIB Benefícios.

“Ela tem de customizar, criar a própria marca para poder mostrar ao funcionário que tipo de usuário ela quer que ele seja.” 

2 Academias, grupos de corrida etc.

Muitas empresas, na melhor intenção de fazer o bem para todos, investem em academias e outras ações de promoção da saúde, como palestras antitabagismo, campanhas nutricionais e grupos de corrida. O problema — constatam mais tarde — é que poucas vezes essas iniciativas impactam realmente na saúde dos funcionários e, principalmente, no caixa do RH.

Uma pesquisa recente da Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV), por exemplo, revelou que a maioria das empresas brasileiras afirma ter programas de incentivo à prática de esporte, mas 70% de seus empregados são sedentários.

“Grupos de corrida, por exemplo, envolvem somente quem já iria correr mesmo. Trata-se de um serviço de conveniência”, afirma Alberto Ogata, presidente da ABQV. “O gordinho ou sedentário dificilmente vai se inscrever.” 

Michel Daud, médico cardiologista, alerta sobre outro risco dessas atividades aleatórias. “Uma pessoa com problema no coração que não foi tratada adequadamente não pode, por exemplo, participar de um programa de corrida”, diz ele. “Não adianta fazer promoção da saúde sem tratar o doente.” 

Algumas dessas ações adotadas só por modismo de mercado, sem um objetivo específico, podem até gerar mais custos do que economias. “Uma vez, um profissional de RH com muito orgulho me mostrou o campo de futebol da empresa e disse que tinha até fila de espera para participar das atividades”, diz Lobão, da UIB.

“Ao ver a lista de participantes, percebi que 20% já tinham feito algum tipo de exame de joelho ou cirurgia, provavelmente pelo campo esburacado. A empresa não olhou para os indicadores e continuou sem enxergar os custos e o absenteísmo gerados pela ação que eles consideravam um sucesso.” 

A HP é um bom exemplo de companhia que percebeu quanto as ações isoladas de promoção da saúde não trazem benefício. Desde 2006, a empresa oferece academia, massagem, grupo de corrida e acompanhamento nutricional.

Em 2009, no entanto, a área de recursos humanos se deu conta de que tais ações não estavam gerando o impacto esperado nem no grupo de riscos, nem no financeiro. “Víamos uma melhora no engajamento e na motivação, mas isso não era mensurável”, diz Claudia Giusti, diretora de RH da HP para a América Latina. 


Com o apoio de uma consultoria, a HP passou então a cruzar os dados de assistência médica, atestados, afastados e questionários de saúde, gerando indicadores atuais e áreas de atenção futura. Foi assim que a empresa notou seu principal problema e ralo financeiro com assistência médica: dos 8 000 funcionários, 200 ficavam até cinco anos sem voltar ao trabalho.

Com acompanhamento médico, consultas periódicas e ajuda com a parte administrativa do afastamento, a empresa conseguiu diminuir esse número pela metade e o tempo de afastamento para até 120 dias. A média de dias não trabalhados, que era de 287 em 2009 caiu para 97 neste ano e a alíquota do FAP (Fator Acidentário de Prevenção) foi reduzida 40%. 

3 Falta de metodologia

A área de recursos humanos tradicionalmente não gosta muito de números. E a falta de indicadores e metodologia na construção de uma boa gestão de saúde é um erro gigantesco. “Falta nas empresas um sistema eficiente que organize, qualifique e interligue os dados relacionados à saúde”, diz Francisco Bruno, consultor sênior da área de saúde corporativa da Mercer Marsh Benefícios Brasil.

Antes de criar programas mirabolantes ou trocar de operadora de plano de saúde, o RH deve — alerta Fabiana Salles, diretora executiva da GST, empresa que cria soluções tecnológicas para gestão de saúde — identificar qual indicador ele precisa reduzir e começar o ataque por aí. 

O Hospital Alemão Oswaldo Cruz foi atrás de um modelo para aperfeiçoar sua gestão de saúde. Encontrou na Universidade Stanford, na Califórnia, uma metodologia bem estruturada de geração e análise de indicadores. Após uma imersão na universidade americana, Rodrigo Demarch, gerente de qualidade de vida e saúde do hospital, e sua equipe passaram a integrar todas as ações que já tinham. 

Para estimular a participação dos funcionários nas ações voltadas para a promoção da saúde, o hospital passou a oferecer um Passaporte Saúde, com o qual o colaborador ganha milhas cada vez que adere a alguma iniciativa, como frequentar a academia, participar de campanha de vacinação ou fazer o exame periódico, deixando claro para o time que tudo estava agora unido e não fazia mais parte de programas pontuais ou isolados. A milhagem está também atrelada à remuneração variável dos funcionários. 

É claro que houve aperfeiçoamento dos serviços. O exame periódico do hospital conta com um sistema de avaliação de bem-estar e saúde que verifica hábitos alimentares, frequência de atividades físicas e fatores de risco para doenças crônicas.


Só depois de preencher essa avaliação, o funcionário passa pela consulta, que dura cerca de 1 hora e puxa todo o histórico do paciente. A academia, por sua vez, pouco utilizada antes da integração dos programas, tem hoje educadores físicos que atuam como personal trainer e oferece atendimento diferenciado para quem tem pressão alta ou diabetes, por exemplo.

Após criar uma metodologia e integrar os sistemas, o hospital conseguiu mensurar seus resultados. Os exames periódicos anuais, por exemplo, tinham, até 2009, 50% de adesão. Em 2012, chegou a 99,3%. A academia passou de 100 para 650 frequentadores. Com tudo isso, nos últimos 18 meses, o Hospital Alemão Oswaldo Cruz não teve reajuste por sinistralidade.

“Deixamos de pagar um reajuste de 15% sobre 12 milhões de reais, que é o que gastamos com plano de saúde — uma economia expressiva”, diz Demarch. 

4 Muita informação, pouca comunicação

Segundo dados da ABQV, as empresas hoje só conseguem a adesão média de 20% de sua população aos programas de promoção da saúde. “Os programas do Brasil só levam a informação, seja no site, seja em folhetos ou em palestras”, afirma Ogata, presidente da associação. “Informação não falta, a dificuldade é atrair.” 

Para fisgar o público, é preciso, segundo os especialistas, saber comunicar suas ações. “No dia de ir embora de Stanford, um dos responsáveis pelo curso me disse: ‘A partir de agora, seu melhor amigo é o gerente de marketing’ ”, diz Demarch, do Oswaldo Cruz. Uma verdade incontestável. 

Os funcionários precisam saber o tempo todo o que a empresa oferece, o que ela deseja, quais as regras do jogo, como participar das ações e o impacto de tudo isso. Não basta apenas criar um espaço de saúde na intranet e esperar que seus funcionários acessem e se informem dos programas, das ações e do relacionamento com a operadora.

É preciso criar modelos diferentes e constantes de comunicação. “Em um cliente, chegamos a colocar metas de consultas por ano com o objetivo de incentivá-lo a se consultar mais e a buscar segundas e terceiras opiniões antes das cirurgias”, diz Ricardo Lobão. “O usuário precisa de ajuda para tomar a decisão de como utilizar melhor o produto ‘saúde’.” 

5 Coparticipação como salvação

São várias as empresas que se apoiaram no modelo de coparticipação acreditando que, ao compartilhar alguns custos com seu funcionário, iriam diminuir os impactos financeiros do plano de saúde. Não é bem assim.

“Utilizamos a coparticipação para corrigir um defeito, como um excesso de consultas em determinada especialidade”, explica Lobão. Depois dessa correção, o ideal é que se tire a taxa de coparticipação, informe o usuário sobre o motivo e volte a usar o fator moderador apenas quando houver nova necessidade. 


Além disso, alerta Lobão, uma coparticipação acima de 30% pode gerar um fator de represamento. “O usuário para de usar o plano com medo de quanto pagará e a empresa fica feliz, mas é um engano porque, ao deixar de se cuidar, ele poderá de repente precisar de um tratamento mais agressivo, cujo custo será muito maior”, diz Lobão.

“O funcionário, quando aporta no hospital, gasta, em média, de 5% a 10% mais do que se ele tivesse feito as consultas.” 

6 Troca-troca de operadora

Outro erro clássico da gestão de saúde é trocar de operadora acreditando que a nova empresa vai ser o melhor caminho para uma conta saudável. O custo da saúde é reflexo do produto oferecido e da utilização dos beneficiários. Isso significa que, ao trocar de operadora, mantendo-se os padrões equivalentes de plano e a mesma característica de utilização, o custo será muito similar. 

Para conter reajustes de sinistralidade, a empresa tem de trabalhar em cima dos dados de utilização dos planos e de forma preventiva aos grupos de sua população. O que precisa mudar não é a operadora do plano, mas a forma como o RH faz sua gestão.

“A troca de operadora pode gerar, ainda, a insatisfação dos funcionários e muito provavelmente levará a um novo reajuste após 12 meses”, diz Francisco Bruno, da Mercer Marsh. 

7 Atenção só aos crônicos

Há quem acredite que uma boa gestão de saúde significa cuidar do grupo de risco. Ficam tão obcecados em ma­pear os crônicos e cuidar dessa parcela que se esquecem do restante. Um perigo! Pesquisas sobre qualidade de vida mostram que 10% da população saudável das companhias migra todo ano para o grupo de alto risco quando não é cuidada.

Por isso, os programas desenvolvidos e os cuidados devem ser voltados para toda a população — e não para um grupo específico. “As empresas que têm essa preocupação normalmente já têm a população mapeada e conhecem os grupos”, diz Ogata.

“Com base nisso, o ideal é criar programas para cada perfil, seja de alimentação, seja de incentivo à prática esportiva ou até atividades mais motivacionais, que geram engajamento e são preventivas.” Dessa forma, a empresa atinge todos — e não apenas 5% ou 10% do time.