São Paulo – Ao longo dos anos executivos têm buscado uma “receita” para tomar boas decisões. Assim lançam mão de estratégias e táticas que funcionaram no passado tentando resolver os novos problemas e questões que surgem em seu dia a dia de trabalho.

Esta é uma atitude equivocada e com altas taxas de fracasso. Quem diz isso é uma das maiores autoridades do mundo em tomada de decisões, o professor britânico Dave Snowden.

Ele é fundador da Cognitive Edge, uma rede de pesquisa internacional, baseada no Reino Unido, e criador do Cynefin Framework, uma metodologia específica para nortear decisões.

Com o seu método, colabora com os governos dos Estados Unidos, Reino Unido, por exemplo, e empresas como Intel, Boeing e Shell.
Em outubro ele vem ao Brasil para um seminário sobre liderança, gestão de conhecimento e tomada de decisão em ambientes de incerteza e elevada complexidade, no Rio de Janeiro. Em São Paulo, falará para um grupo fechado de presidentes de empresas.

Em sua metodologia, Snowden separa e qualifica quatro tipos de contexto em que os problemas aparecem inseridos: simples (também chamado de óbvio), complicado, complexo e caótico.

“A chave é reconhecer que uma decisão que funcione em um contexto pode não funcionar em outro”, disse o professor em entrevista exclusiva a EXAME.com.

E Snowden é categórico em afirmar que “um bom líder será sempre bom na tomada de decisões em ambientes de alta complexidade”.
Na opinião dele, o segredo de muitos executivos de sucesso é saber “ler” o ambiente em que o problema se insere.

“A essência é que para diferentes contextos, devem ser usados diferentes métodos para a tomada de decisões”, explica Snowden. A seguir, veja a características de cada um destes contextos e as ações recomendadas para acertar na decisão:

1. Contexto simples (ou óbvio)

Estabilidade e a evidente relação entre causa e efeito são as principais características em contextos simples.

Quando o problema surge neste ambiente, existe uma solução certa e ela é visível. Cabe ao executivo perceber a situação, categorizá-la e dar a solução, que pode ser delegada.

“Em uma cirurgia a ação de checar o número de instrumentos cirúrgicos antes de começar e depois de terminada a operação é um exemplo de tomada de decisão em um contexto simples. Mas imagine quantos instrumentos não eram esquecidos dentro de pacientes antes de essa decisão, simples, ser tomada”, exemplifica.

2. Contexto complicado

A relação entre a causa e efeito não é tão visível a todos em um primeiro momento e há mais de uma solução certa possível, se o ambiente é complicado.

Por isso o diagnóstico de um (ou mais de um) especialista se faz necessário, antes de tomar a decisão, segundo explica Snowden.
Um motorista pode saber, por exemplo, que há algo errado com seu veículo. Mas o diagnóstico do problema será feito por um especialista em mecânica. “A questão aqui é trazer expertise no processo de pesquisa”, diz Snowden.

Neste ambiente, o plano de ação, segundo Snowden, é perceber o problema, analisar - com a ajuda de um painel experts - e, só assim, dar a resposta à questão.

3. Contexto complexo

É o contexto mais frequente que se desenha na rotina corporativa dos negócios e onde o domínio é o da imprevisibilidade. “São sistemas em que você tem múltiplas influências e fatos, o que torna constante e complexa a incerteza da situação”, afirma Snowden.

Transformações nas empresas como fusões, aquisições, solavancos da economia e no mercado, são exemplos de fatores que introduzem incerteza e tornam o contexto complexo para a tomada de decisão, explica Snowden.

Acertar em soluções neste tipo de ambiente é fundamental para o líder de sucesso nos negócios, segundo ele.

Mas, para isso, a palavra de ordem que norteia o plano de ação, segundo o especialista, é experimentação. E, neste cenário, o medo de errar é paralisante e meio caminho para o fracasso.

Não existem respostas certas, por excelência, no contexto complexo. O que existem são possíveis soluções construídas a partir de experiências inovadoras. Cabe ao executivo criar um ambiente propício e dinâmico para que soluções emerjam.

4. Contexto caótico

Relação entre causa e efeito impossível de ser determinada, ausência de padrões gerenciáveis e um sem- número de decisões tomadas em um curto espaço de tempo. Essas são as características de um ambiente caótico clássico. Domínio é o da tensão e o reino, da turbulência.

Neste contexto, cabe ao líder agir imediatamente. O objetivo é reestabelecer a ordem e transformar o caos em um contexto de complexidade. 

Em seu artigo na Harvard Business Review, Snowden dá como exemplo os acontecimentos de 11 de setembro de 2001 e tomada de ação rápida e eficiente do prefeito Rudolf Giuliani, na época.

Em vez de procurar a resposta certa, o executivo, afirma Snowden, deve buscar soluções que funcionem. É que a ação para reestabelecer a ordem é o primeiro passo, e assim, transformar o caos em complexidade. Assim o norte do plano de ação ano caos é: agir, perceber e responder.

Serviço:
Seminário Cynefin Sense Making Brazil
Quando: de 20 a 23 de outubro
Onde: Rio Branco 1 Convention Center, na Av. Rio Branco, 01, Centro, Rio de Janeiro.
Inscrições: pelo site do Cognitive Edge.